觀乎人文 以化成天下--文化 創意 產業

在此先將全文貼上來，一個是方便閱讀，一個是怕後來他們刪文，看不到全文了。

我把自己的意見寫在回應好了，不然全文太長。

  

1.蝗蟲怎麼微笑？

http://www.coolloud.org.tw/news/database/interface/detailstander.asp?ID=119285

■苦勞評論2006/10/01

　　去年6月，明基電腦風風光光將德國西門子手機事業部門娶進門，一年多過去，居然就燒掉了250億台幣，不堪虧損的明基於上週宣布向法院聲請無力清償保護程序。明基從1999年與宏碁分家成立獨立品牌Benq，以「享受快樂科技」作為廣告口號大舉進軍歐美市場，這次與西門子聯姻失敗，除了實質虧損造成資金大失血之外，由於德廠員工在工作權不確定下已經舉行大規模的抗議，透過國際媒體大量傳播，明基長期經營的品牌形象，已經造成難以彌補的損害。

　　每每看著品牌大廠掌握商品生產練上利潤最高的技術研發及市場行銷兩端，在中間做牛做馬的台灣製造廠，在代工取得一定基礎後，都會嘗試著向兩端發展，前宏碁董事長施振榮早在1992年提出了追求研發及市場利潤「微笑曲線」理論。只是到現在Acer依然不上不下，威盛被英特爾侵權官司告到一蹶不振，廣達在美國的Notebook品牌早就認賠殺出，Benq能例外嗎？

　　品牌之路需要投入大筆的財力、人力，原有的代工基礎更無法放棄，這常常讓台灣的製造廠面臨矛盾，雖然自有品牌準備與國際品牌大幹一場，但在代工上仍需仰品牌大廠鼻息，尤其仍被品牌廠逼得進行微利生產的傳統，更已經成為台灣製造廠的基因，加上產品週期越來越短，這讓台資的逐水草而居，如蝗蟲過境，哪裡成本低就到哪裡生產的特性，根本不因自有品牌而有改變。

　　日前發生的鴻海血汗工廠事件，曾有國外媒體評論，鴻海就是專注於製造，從沒想過將中國當市場，所以才有這種無所謂惹毛中國社會的態度。但看明基的案例，就算品牌行銷全球，其實真沒想過勞資關係不佳，會對品牌形象有這麼大的傷害。明基與西門子合作失敗，一個重要的原因，就是對明基這種台資廠來說，德國的研發過於嚴謹緩慢，法令對於員工的保護過於周延，讓明基動彈不得。在水土不服下，明基選擇蜥蜴斷尾，準備認賠殺出，只是當初選擇合併時，錯誤期待台資的快狠準生產能與德廠鑲嵌，現在不堪虧損，又犯了台灣製造廠都會犯的毛病，想要拍拍屁股走人，將問題留給當地政府。

  
BenQ 啟示錄

Posted on 2006-10-02 11:25

彭蕙仙
http://editorland.chinatimes.com/peng/archive/2006/10/02/2507.html

BenQ （明基） 以類似申請破產的方式宣佈停止德國子公司的營運，不但在產業界引爆震撼，甚至也在國際政治上引發議論，德國朝野已紛紛對台灣 BenQ 提出討伐；被中止合作的 Siemens 肯定覺得面子、裡子盡失，這些年 Siemens 手機的營運本有每下愈況之勢，併購不到一年 BenQ 就宣告莎喲娜啦，在商言商，這當然是一個嚴重的否定。

這些年來，台灣認真思考並且實踐「全球品牌」（ global branding）的台灣企業裡，BenQ 絕 對是個令人關注的名字，去年6 月併購Siemens手機部門的大手筆讓人對「台灣走向世界」的可能性有了更深的期待，因此，當 BenQ 走到了如今的這一步，不僅僅令人嘆息，更讓人省思，「品牌」、或者說「全球消費性品牌」這條路是否真的是台灣企業終須一試的不歸路？

明基董事會日前通過不再投資德國手機子公司，以向德國政府聲請無力清償保護 （insol-vency protection）的方式， 明基將關掉在德國的製造營運部門，但 BenQ 表示，BenQ-Siemens手機品牌及銷售管道仍保留下來，只是，現在 Siemens 正在火頭上，揚言要收回品牌使用權 ；目前BenQ與西門子（Siemens ）之間的權利義務、品牌、專利權等關係仍在剪不斷、理還亂的狀態，需要一段時間的釐清。

☉嫁妝難抵敗家

估計過去三季， BenQ 因為投資 Siemens ，帳上認列的虧損超 過 6 億 歐元（折合新台幣約 250 億 元），明基董事長李焜耀（KY ）說，停止投資德國西門子實在是不得已之舉，為的是避免虧損加劇。

BenQ 併購 Siemens 之初， 一定知道 Siemens 的營運問題，所以，其實當初 BenQ 併購 Siemens 時，Siemens 還雙手奉上 3億 歐元，但 日昨，Siemens 一肚子委屈說不只 3 億！意思是說，當初嫁妝如此豐厚，不到一年你就把我甩了，良心何在？ BenQ 則萬分不爽地說，我哪裡知道你會這麼敗家？

當初， BenQ 的想法也許是希望結合台灣、中國優異生產製造能力與德國的技術強度，再加上 BenQ –Siemens 品牌，打出一條生路來；最重要的是要藉此合併擴大 RD、技術、生產、行銷、通路、品牌規模，拚到全球第三、第四；老實說，就消費性電子品牌而言，若是不能擠進前三大、前四大、至不濟，前五大，根本是生存不下去的， BenQ 深知這一點，所以千辛萬苦也要併購西門子，就是希望能有機會藉此擠進全球手機大腕之列。

但這是一件困難的事。 Sony、Ericsson 都夠大了吧！但。Sony 併 Ericsson 都  5 年了，Sony-Ericsson 這個品牌在全球的排名還是只能在第三、第四徘徊，和南韓的 LG 與 Samsung 互為瑜亮；Sony 併 Ericsson 也只能是這樣已，況且，當初兩者手機部門合併時，還很聰明地把營運製造部分切割了出去，不像 BenQ  併購 Siemens，還承接了 Siemens 的營運部門，負擔更為沉重；再加上新產品開發速度較之預期慢太多，與重要商機身而過，本來預計要「挺」兩年的併購磨合期，三季就玩不下去了。   

☉BenQ 併Siemens 綜效何在？

為了要在 B2C 品牌戰場上取得勝利、而且是以比較快的速度勝出，透過併購幾乎是必走的路，只是 BenQ  和  Siemens   的合併似乎並無「截長補短」的綜效。手機是個技創新快速的產業，台灣業者若無突出且可有一定領先期間的技術，如智慧型手機領導廠商多普達 Smartphone，卻想在一般性的手機上從 Nokia 、Motorola 等堡壘堅實的國際大品牌手上攻下城池，難度太高了。

要做品牌，台灣業者只能倚靠非凡的技術利基，問題是， BenQ 與 Siemens 本來各自在這部分就不突出，1 加 1，又怎麼創造出大於 2 的加乘效果呢？  

BenQ 併購 Siemens  是有點勉強的，有人比喻說，就像一個個子矮的男士想追林志玲，踮起腳尖或可與名模匹配，但是踮腳尖走路終究是走不遠的，腳一酸、一放，當場就矮了大半截。但 BenQ 一直努力想走自我品牌的路，不這樣併購好像也沒別的路子走，因此不忍心苛責這名男子幹嘛老要踮起腳尖走路，而是，他就非要追林志玲不可嗎？

☉台灣有多少能耐走「品牌的路」？

這裡回到一個很基本的問題，台灣究竟有多少能耐走「品牌的路」？ Nokia 很了不起，但芬蘭也就這個品牌，2300 萬人口的台灣可以支持多少個全球品牌？即使把中國當作支持品牌的母市場（home market ），從中國走向世界，中國自己的消費性品牌（電子、資訊產品）也算不上開張；台灣的全球品牌之路，宏碁幾度顛躓，最終也是在運用（leverage ）了整個台灣辛苦建立了30年的 NB 生產系統、還請了歐洲人負責經營，搞定生產到通路方得成事； B2C，不只是錢坑，也是時間與系統整合的戰役。

然而，台灣產業在 B2B 的製造體系裡已經有很大的、某些領域裡還有關鍵性的影響力，或許台灣沒有能力可以做產品、品項的定義者，因此要發展消費性電子產品的全球品牌有一定的難度，但是在「材料」、「零組件」、「工法」、「製程」、「模具」乃至於部分「工業設計」上，對國際品牌來說，台灣業者在全球製造體系裡，已從單純的執行者躍升為「可敬的對話者」，來自台灣的生產智慧早已在 B2C的循環結構裡多所回饋，早已是這個系統裡不可或缺的一個角色（ player）。

☉品牌認同就是生活風格的認同

但做品牌、或者說做全球品牌，卻實在遠遠不只這些。在一般性技術幾無門檻的情況下，要不就是要有殺手級的技術突破，永遠領先對手一步；要不，就是創造出一種給人有想像力的品牌情調，那通常是一種生活風格的認同，往往，這需要有肥沃的社會資本（ social capital）作為滋養的土壤，非單一企業可竟全功；要販賣台灣風格， BenQ 還須等待台灣人確實在生活與美學上有集體的甦醒。

消費電子品牌就賣技術與情調這兩樣東西。大手筆砸錢的行銷膽識背後，若少了一種技術厚度與美學深度，很快就會無以為繼，何況，認真說來，台灣企業也沒有用之不盡的行銷子彈。

10 年前，當 KY 意氣風發論及「品牌」與「代工」雙軌並行時，豈料想得到為了發展品牌，終使 Motorola  的訂單流出；又豈能料到，合併 Siemens，三季燒掉 6 億歐元，淨值跌至 10 元左 右，也因而引發市場另一大廠默默吃股近三成以上、甚而有遭遇非合意併購的危機？BenQ 是台灣截至目前為止，在工業設計上最用心思、也最肯投資的企業之一，在國際產品設計大獎上，一路走來，總是讓人驕傲的台灣之光，因此，BenQ 的全球牌品牌雄心與行動，或許多少也誘發了人們在不知不覺中寄與承載過高的期望。

郭泓志下放三 A沈潛後，今年終於有了讓人驚豔的成績；對 BenQ  這一回的挫敗，或許很多人也做如是想。併購 Siemens 一如經歷了一次 Tommy John 手術，休養需要時間，但若手術做得好，之後的投球生涯亦可望延長。