觀乎人文 以化成天下--文化 創意 產業

1980年以後台灣把雞蛋漸漸放到一個籃子：科技代工。當然，李國鼎等人因為政策正確，被敬畏神明，但是，哲人典型遠，留下來的明天在哪裡？不知道。
最近看了本光環效應，意思說商場沒有永遠的執政黨，任何商業模式都不能靠物理原理建構。
如果這個說法是正確的，則，今天風光的科技代工業，讓台灣女人口水流不停，明天呢？

下面說，台灣沒有自有品牌，尤其科技業，那麼，台灣哪些產業是有品牌的？
習慣於代工業，不管是過去加工出口，還是現在科技代工，以後，台灣人還能找哪些工來代？文創代工嗎？

理論講都很簡單，要找品牌，但是事實上很不容易。

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中國時報 2007.09.11　
讓台灣的自有品牌走出去
中時社論

    「台灣品牌」甚或「台灣製造」長久以來竟是怎樣被全球所認知，或許下面兩部好萊塢電影的幾句台詞可窺出一二線索：

    一九八七年好萊塢的賣座片《致命的吸引力》，當男主角麥克．道格拉斯在大風雨中撐開雨傘時，只見他已經渾身濕透，傘一打開卻成了開花傘，於是他咒罵一聲：「made in Taiwan」。但這句台詞也生動的反映自一九七○年代以後，台灣中小企業拚出口的實況，平價品市場幾為台灣品牌占據。

    一九九八年，也就是十一年後，好萊塢的另一部電影《世界末日》裡，俄羅斯太空站裡的一個老俄見機件不靈，就拿起手中的扳手猛敲機器，然後說，電腦呀，不管美國的還是俄國的，其實都是made in Taiwan。不論片中是在誇獎，還是譏笑，他的意思顯然表示不論什麼牌子的電腦，其實零件都來自台灣，這句台詞所反映的，恰好亦是一九九○年代以後的一段期間，全球電子產業的零件供應，幾乎都是來自台灣。

    正如這兩部電影所傳達的暗示，Made in Taiwan一直都是台灣最大的品牌，很多外國人就是透過這個品牌開始接觸、了解台灣，甚至讓台灣真正登上國際舞台，就是從品牌開始。而面臨全球化的衝擊，乃至國際政經結構的邊緣化壓力，台灣所能做的，還是創造更多的自有品牌，透過台灣的品牌走出去，比總統一年到頭走出去再多趟都還有效。

    本報昨天的《台灣希望二○○八》專題中報導了台灣品牌的今昔。這中間我們看到了希望，譬如名列今年台灣十大品牌的排名中，有八個品牌就是屬於電子科技業，這說明資訊科技仍是台灣目前競爭力的主流。惟希望之外我們也看到了隱憂，這些自有品牌截至目前都還不具備全球規模競爭力，其品牌價值沒有一個獲得列入全球百大品牌中，而在亞洲企業中日、韓已有多項品牌名列百大，從品牌價值的對比即可知道其間的差距。名列全球百大企業第九十八名的日產汽車（Nissan）的品牌價值則達三十億美元，而居台灣十大品牌首位的華碩電腦，其品牌價值雖高達三九七．四八億新台幣，但距離全球百大品牌排名最末的日產還是相當遙遠。

    這其中另一項耐人尋味的地方是，我們所熟悉的若干台灣著名科技業鉅子，如台積電、聯電、鴻海等，儘管他們都在全球資訊產業鏈中居舉足輕重的地位，也具備一定的產能與規模經濟，但說到最後它們終究都是代工，並非自有品牌。沒錯，台灣的「代工優勢」在過去數十年間對台灣的經濟成長居功厥偉，甚至到現在都還是台灣出口的主力，但問題也出在這裡，就因為是「代工」，它的可替代性也最高，當全球產業分工出現變化，代工產業自然會隨著土地、原料、稅金、人力資源等條件的轉變而「逐水草而居」，過去幾年有關晶圓產業西進產生的「戒急用忍」爭議，有大半源於這個背景。用更簡單的話說，自有品牌彰顯國家競爭力與形象，代工產業則永遠不會有祖國。

    在專題中有「品牌先生」之稱的施振榮接受訪問時的一段話，相當值得深思：「只有自創品牌，才能讓台灣擺脫看人臉色的日子，才能破除低毛利、低獲利的宿命。」何只「破除低毛利、低獲利」，台灣要獲得國際社會的認同，不是中華民國或台灣這兩個如今充滿政治含意名詞的較量，關鍵在台灣能讓世界留下什麼印象？台灣在國際間有什麼力量？最直接最有效的莫過於代表精緻科技文明的made in Taiwan。

    品牌還有幾個意義：精美的產品、有前瞻性的研發技術、豐富的設計創意。當品牌成立之後，配合散布世界各地的台灣傳統代工產業，由上至下串成最完美的產業鏈，那時候我們擔心的不是代工產業的出走，而是如何利用這些資源，吸引各國的品牌來台灣設公司。台灣要自由開放、大膽地迎向國際，從made in Taiwan邁出這一步。兩黨總統候選人成天為「入聯」的政治口水爭執不休時，對於怎麼創造台灣自有品牌，怎麼讓品牌走向國際，有沒有一套策略呢？

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中國時報 2007.09.11　
品牌誤解的年代
詹偉雄

    這幾年，有不少台灣企業投入「品牌工程」，規模有大有小，但細看它們矢志品牌的發展軌跡，約略來自幾種思考背景：其一，認為「自創品牌」，可以擺脫代工產業受外國原廠宰制的宿命，「品牌化」因而成為企業經營者獲得「完全自主經營」的一個必要的救贖過程（因而也不免帶著過多的浪漫主義色彩）；其二，在產品的世界商品鏈中，台灣代工商發現自己的談判實力已凌駕於原廠之上，因此乾脆買下積弱的原廠，自己跳下來作品牌，藉此獲得（代工利益之外的）品牌與通路新利潤；其三，在代工業務之餘，策略性地發展與原廠市場有所區隔的自有品牌（例如集中於開發中國家），一方面增加與原廠談判代工價格、合約存續的籌碼，一方面可以槓桿運作既有的工業設計與組裝製造能力，低成本地試作品牌工程，期待有朝一日，這些累積的學習智慧，有助於全面轉進自有品牌。

    這些思惟，都帶有其因應經營環境變化的「合理性」，「作品牌」因而成為台灣企業前仆後繼以赴的目標；換句話說：這是台灣代工企業必然會沉澱出的集體意識形態；但也就是在這個集體性上，我們可說深深誤解了「品牌」。

    第一個誤解，是我們忽視了消費者。「品牌」之所以會有價值，來自消費者對「品牌」能實踐某種生活風格、理想價值、美感意義的長期信任與信仰，正因為如此，忠誠的消費者在「品牌公司不進行任何行銷活動（包括「折扣」、「廣告」、「贈品」……）的條件下，仍將持續購買品牌商品」（這是英國Interbrand公司對「品牌價值」的定義）。因此，成功的品牌企業往往是從「消費者感受」出發，開發出讓人深深玩味的人文價值，而非由「生產者能力」來體現競爭優勢的公司。

    第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴求的核心價值。台灣作品牌的企業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的「集中化權威」，往往扮演著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、差異化的策略與快速的日常經營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性市場，這種體現工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，立即和消費世界裡爭奇鬥艷的「美學部落」消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。

    第三個誤解，是以經營OEM、ODM的「成本效率」思惟，來經營品牌。許多台灣企業家靠著精準的「效率」打下一片天，但看看世界市場，「品牌企業」卻往往是不效率的（蘋果電腦新商品上市時常延遲，即為一例），這並非說「效率」不重要，而是對品牌企業而言，「創新的想像」這件事，才是創造品牌差異化的關鍵，台灣企業往往低估、錯估了由「代工企業」往「品牌企業」轉型的此種經營知識與能力的「不連續性」，從而在投資品牌鎩羽之後，發展出「台灣不適合作品牌」的悲觀主義，而這卻是對品牌最大的誤解。

    也許，應該參考日本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，兩人同意：對風格與美感外行的自己，遲早會成為成長之路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可能的接班人選，新力不僅支助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。

    但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動新力一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼的「鋁拉模壓鑄工法」，一舉改變家電產品的時代風貌；沒有這位「男高音」，新力不可能參與音樂CD的標準制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是：如果沒有這位挑剔的「藝術家」，新力的Logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。

    廿一世紀初的台灣，有點像日本當年的東京奧運時期，新力經驗顯示：主動地把自己移開，也許是老創業家們一生中最有價值、也最具意義的一次抉擇。

    （作者為學學文創志業副董事長）