今天在報上看到衛武營藝術文化中心籌備處林朝號主任的投書,談一個觀念,也是一個施政方式:政府不必認養太多表演團隊

大概的意思是,未來館所其實跟團隊不需要合併,反而成為硬體面的承載場所即可,進一步說,甚至政府與公立表演團隊之間的關係,也最好漸漸減少資源,透過比如團隊合併等方式實施。

其實很有趣的是,林主任的文涉及到很多面向的議題,比如藝術在展演過程中硬體與軟體之間的關係,另外就是政府的角色。政府應該是藝術表演的買單者?還是應該定位在哪裡?這涉及到政府資源投入以及後續團隊(無論公私立都會影響)的經營方式。如果政府減少資源,或者整併,不願意被整併的,當然就要自籌財源,那營運方針就會改變。

現在在面對文創時,或者是藝術資源私人化(電視是很早就公資源退出,邁向全盤市場化的)時,不少藝術從業者認為,應該跟市場分家,尤其政府應該補助,最好全部補助,或者是大部分補助。但就以下文看來,對館所營運方向的看法,以及較為新起的文化產業觀點,似乎都比較是是納入市場,尋求企業與私人補助的方式在規劃或建議,兩者之間的路線差異,在理論層次當然可以各言爾志,但兩者都共同有個訴諸對象:政府。那抽象、各立的言論與觀點,就會在某些地方遭遇,則,我們對於辯論,讓社會所有人理解並思考,最後轉化為政府角色的過程,做的好嗎?

剛好也在網路上搜尋一些訊息,在今年8月號的表演藝術雜誌上,看到對林主任的訪談,林主任對未來衛武營的想法是,以「行政法人」形式,比照台北兩廳院,在高雄建立一個南部的兩廳院。不過關於這個「一法人兩館所」具體的走向:普羅大眾皆可欣賞?精緻或普羅?他說,「界定的同時,不一定要清晰區隔。」

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政府不必認養太多表演團隊

2009-12-04 中國時報 【林朝號】

     日前台北市立國樂團團長與團員的關係,已引發各界議論,也衍生許多內部問題,諸如樂團的管理、營運、經費等,而這些都是藝文界長年以來最感好奇的話題。如因而論及樂團與中山堂的管理,筆者以為並無不當。中山堂雖屬國定二級古蹟,整建後交由樂團代管,利多於弊,可發揮古蹟再利用或活化及維護保存的效益,而且樂團代管廳堂,可提供固定排練及演出的機會,如柏林愛樂之團與廳的結合。

     其實國內民間團隊常苦於缺乏理想排練場地,而政府成立之專業團隊,如國台交、高市國、高市交、北市國等,尚有專屬排練演出空間,而位居龍頭的國家交響樂團及國家國樂團,如今還是寄居在台北兩廳院的一角,相當委屈。為此,目前興建中的現代化表演藝術場所,如衛武營藝術文化中心,內含音樂、戲劇、舞蹈等表演設施,均規畫相當空間供團隊排練使用。惟團隊進駐政府設立之劇場,應採何種機制,是團代管廳,或廳認養團,這又是一個值得探討的課題。

     筆者目前擔任衛武營藝術文化中心的籌建工作,規畫過程是軟硬體兼顧,針對未來營運項目之一,也是藝文界相當關注的,是將有何種團隊進駐。看過國外不同案例,再回頭看看國內時空環境,筆者認為未來藝術中心不宜附設另一公立團隊,或者可採現有公立或民間團隊輪流進駐,或參照上海大劇院案例,長期與相關團隊策略聯盟。

     國內許多公立專業表演團隊,從中央至地方,有關定位、團員進用管理、行政與藝術總監的遴聘分工,及營運經費籌措等,時常紛紛擾擾,已成為政府永遠的包袱,更是藝文界重大「民怨」。十年前,有心人士曾提議將部分團隊整合,尤其是公立樂團,結果還是胎死腹中,因為送神很難,不敢碰觸。

     近年來,音樂界人才已嚴重失衡,供過於求,換言之,國內培植及國外學成歸國者,已一職難求,四處流浪,樂團無法新陳代謝,新人要進團如同登天。幸好民間樂團陸續成立,諸如長榮、愛樂、奇美、朱宗慶等。而這些樂團在成立之初,很難向公立樂團挖角,因為民間樂團的管理太嚴謹,不如公立樂團握有永久保障的鐵飯碗。

     台灣在四年後,將陸續完成數座現代化表演廳堂,為了不讓它淪為蚊子館,必須要有更多國家級團隊及觀賞人口;而這些團隊,如屬民間可做的,政府可不必每年再投入數億元,完全挹注在少數公立團隊,除了有些仍有待政府繼續認養扶植,如國光劇團及豫劇團等,將更多資源協助民間團隊。而公立團隊如不能整合,或可委請企業認養,如此,更有助於整體表演藝術環境的改善。

     (作者為衛武營藝術文化中心籌備處主任)

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南台灣表演藝術觀察與評論--專訪衛武營藝術文化中心籌備處主任


預計在二○一二年完工的衛武營藝術文化中心,將在近期動工,這個嶄新的南台灣藝術標的,將展現怎樣的丰姿?本刊特別訪問到衛武營藝術文化中心籌備處林朝號,一談籌備處為打造這「南方兩廳院」的種種軟硬體計畫,從觀眾、人才到未來的節目規劃,期待當建築落成時,為南台灣展現最美好的藝術風景!


衛武營藝術文化中心即將動工,號稱「南方兩廳院」的衛武營,立基於藝術生態環境與台北迥異的南部,有著什麼樣的定位、特色、與扶植計畫?衛武營籌備處林朝號主任,暢談現在與未來、民間與殿堂、表演與觀眾各個層面。「軟體與硬體都要同步啟動!」因此,從九六年到九八年,推出「南方表演藝術發展計畫」,希望針對雲嘉以南的區域,在團隊扶植、人才培育、欣賞人口提昇三方面扎根。


演出+工作坊 積極培養在地人才與觀眾
在團隊扶植方面,每年扶植約一百一十個團隊。中南部有許多地方團隊,重點在於增加其演出機會,而不僅是補助的意義。節目中包括衛武營籌備處自己策劃、主動邀請的演出,如赫比希指揮NSO的音樂表演,吸引了近兩萬人,及廖瓊枝、優劇團,或維也納世界音樂會的轉播……南方計畫的內容不只是中小型團隊的扶植獎助,還安排國家級、國際級的團隊演出,長期上對於南部的文化氣息、團隊水準皆有助益。


在人才培育上,例如曾道雄的歌劇工作坊,從在地團隊中遴選人才,教學訓練後再演出,甚至將南部培育的人才帶到台北做歌劇演出,此模式具有象徵性作用。漢唐樂府亦進行了一週的密集講習、遴選和演出。此外還有與相關協會合作安排舞台、燈光、劇場之講習,這些都是人才培育的部分。
林朝號表示,南部觀眾的欣賞與消費態度、購票行為與台北不同,「使用者付費」的觀念有待建立。NSO的戶外免費演出吸引了兩三萬人,南部人口除了看歌仔戲、傳統戲曲,對於西洋古典樂、交響樂的欣賞程度竟相當高。欣賞人口的培養需要長時間,多元的節目安排,可讓讓觀眾比較各個類型的表演及國際型演出。


未來將組策略聯盟 與兩廳院共同推廣表演藝術
更廣泛的層面,南方計畫包括了國際互動接軌及策略聯盟的部分。衛武營蓋好之後,國際交流以兩岸和亞太地區交流會比較頻繁,長期而言並不局限區域。林朝號指出:「將來南與北、衛武營與兩廳院間的策略聯盟非常重要。」例如在人力和資源方面的交流,先從國內做起,將南部累積起來的動能與兩廳院、及國際串連起來。此外,衛武營希望協助各縣市的文化中心,共同推動發展。文化中心的營運問題除了南部的先天條件不足,民間、政府、經費、團隊、觀眾等等都造成落差。

衛武營現有場地已開發了一部分,包含戶外榕園的定點定時演出,營房中一棟為行政辦公室;一棟為實驗劇場,許多音樂、舞蹈、戲劇團隊都會使用這個場地;另一棟為展場。「推動南方計畫值得驕傲的一點,我們一年共舉辦了一百多場大大小小的表演!」除了表演活動,還有講座,講座是全年度的,吸引固定族群前來聆賞。


在營運模式方面,衛武營鎖定以行政法人為基礎。一個可能是「一法人兩館所」,也就是與台北兩廳院屬同一個董事會監督,各有各的總監、執行單位、資源。相同處在同樣是表演領域;不同處在硬體建築不同,以軟體來講,南部的風格、節目策劃方向與內容會與台北不同。例如衛武營多了一個中型劇場,演出功能就可較偏重傳統戲曲類的表演。另個可能是「兩法人」,兩法人是各有董事會,如此在策略聯盟及執行層面更有意義,平時各走各的,但資源可以互補,節目可以互相流動,南北良性合作,不同處需要存在,然可異中求同。


號角已經響起,藝術動能蓄勢待發
在進駐團隊方面,「衛武營的進駐團隊不一定是交響樂團,可以是在地的戲曲團。」林朝號說。台灣不可能如國外像柏林愛樂,採取由團隊來經營場地之模式,然而由團隊進駐場地是可行的。例如自製節目的製作型態,可讓不同團隊輪流進駐,以一年為期,衛武營提供經費、場地、場次演出之協助。關於節目引進,其演出模式就未必是從台北演完才到高雄,可從高雄演到台北,或只在高雄演出,觀眾可以直接到高雄欣賞節目。


衛武營的位階在哪裡?觀眾型態是如上海與北京大劇院訴求菁英階層?還是像歐洲劇場的多功能性及其文化背景,普羅大眾皆可欣賞?精緻或普羅,此方向可再持續探討。節目方面,如何看待台灣生活中的傳統戲曲如歌仔戲、布袋戲、廟會欣賞,甚或流行性的節目?定位位階可以從觀眾來思考,也可以從場地的功能性來區隔定位觀眾。林朝號說:「界定的同時,不一定要清晰區隔。」衛武營藝術文化中心將於二○一二年完工,號角已經響起,藝術動能蓄勢待發。


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