剛剛在網路上看到，雅虎上面發佈了本月的最新訪談領袖。
可以在這裡看到，最新訪談的宏碁董事長，施振榮
http://tw.leaders.news.yahoo.com/leader/4/61/
其中最後，還有完全版的上下集。我們也把文字檔案，轉來PO一下。
施董一直熱於分享他的品牌經驗、微笑曲線。他也不吝於幫助其他新生的企業給予經驗分享，甚至投資。
在這次訪談裡面，施董開始談了他對品牌的想法，結果相當令人吃驚。比如他提出，大企業不要作品牌、小企業才要，尤其台灣是一個中小企業為主體的地方，更需要注意。
品牌，是一個長期、每天的工作，不需要「用錢去作」，他舉的例子是他走路去台中，讓我想起荀子《勸學》的「駑馬十駕」。而且施董說出來從不氣喘，相當流暢，品牌理論的推理還怕人家聽不懂，的確是行家一出手。
我認為這是一篇重要的訪談，尤其，如果你是一個創業者、文創創業者，注意施董對品牌、小企業、經營與停損點的觀點，應該會若有所得。
PS：駑馬十駕全句是：「騏驥一躍，不能十步；駑馬十駕，功在不舍」大義是：「千里馬一跳，跳不過10步；但是一般的馬多跑幾步，最後一樣可以跑百里。關鍵就在於每天都努力，永不放棄。」另外，成語「青出於藍」，也出自勸學篇。
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問：你好，歡迎您在線上收看雅虎奇摩「請問領袖系列」專訪節目，今天我們很榮幸邀請到宏碁集團創辦人施振榮先生，歡迎您！
在這個活動開始之前，網路上其實已經有很多網友在提問了。從蒐集的提問當中，我們發現很多網友對這場訪談有很大的期待。一位網友就提到希望藉此機會能夠向您表達最高的敬意，因為您讓台灣在國際上被看到。尤其在此刻，經濟狀況不好的狀況之下，很多人出現失意喪志的情形，所以綜合起來，很大一類的題目是問：施先生您自己的一生是經歷過失敗的經驗、調整的經驗、重新再回到成功的經驗。在這整個過程當中，您所看到的社會氣氛、現在的狀況是什麼？您能不能對失業、對不如意的人，有直接的建言？
施振榮：我想，有很多的因素，我們是不能控制的。像景氣的問題、像家境、像天分，這個都是沒辦法控制的。沒辦法控制的問題，我們只能接受，也沒有其他的辦法。
我們應該專注在可以控制的項目，比如多瞭解一些狀況、多聽、多看，然後做一些該做的事，如充實自己、多增加一點歷練、多增加一些知識等。
有時候反而在不景氣的時候，我們可以坐下來好好思考，應該怎麼樣投資自己。景氣的時候，就是輸出，不斷做、做、做，埋頭苦幹，但是現在不景氣，應該思考怎麼樣為自己做投資。
現在在台灣，吃、穿有問題的應該非常少，吃、穿是標準的問題，如果你要吃得好、穿名牌，當然會覺得很痛苦，但是如果你吃穿的慾望是最低的標準，那就沒有問題了，可以好好的來看客觀的因素，來充實自己，迎接下一個機會。這是我跟大家分享我的看法。
問：綜合來說，你的看法在概念上就是正向思考，實際的作法則是更積極，像您說的界定、區分自己的能力，去增強自己沒有達到的地方。所以，現在反而是投資自己的時機。
可不可以向我們分享，您個人的經驗中的例子？比如您個人的成長歷程，或是經營企業的經驗？可不可以分享一些從困境中掙扎出來的例子？
施振榮：在經營宏碁三十幾年的過程當中，有兩次重大的危機。就是九0年初期，跟兩千年之前。很多都是內外環境的變化，造成企業沒有競爭力的危機，外界環境逐漸控制不住，內部則是因為企業成長、組織變大以後，有很多是因為能力不足，沒有事先防範。
雖然我們很有危機意識，但是當時的效益是越來越差的，所以因此就變成要面臨「再造」，「再造」其實就是面臨客觀環境改變下的結果。
過去我們其實已經很努力了，我們用過去成功的模式不斷在積極努力，也從來沒有鬆懈，但就是不行。假使不行，我們就要檢討，檢討自己，這是不需要假手於人的，外面的壓力也是你自己要有一個認知。
檢討以後，就像我常說的：「認輸才會贏。」時代不同了、客觀環境不同了，我原來自認為很有效的方法已經不行了，我要重新思考：在未來，我要怎麼克服這些問題。
當然組織的問題又不太一樣。作為一個領導人，面對組織的問題，是整個組織大家要有共識的，要整個組織共同來面對問題。領導人首先自己要在觀念、作法上做調整。首先要面對現實，先自我調整，調整的目標則是要瞭解未來的競爭，重新建立新的企業文化、新的企業核心能力，像是兩千年，我們把品牌跟製造分割，進行專注、簡化，有一些前瞻的作法。
我的個性及想法是，悲觀也沒有用，你只能正面去面對。反正過去都已經過去了，你只能面對未來，面對未來也不能靠別人，只能靠自己，自己重新去思維自己的新的定位。
有時候應該勇往直前的走，對於後果不要後悔，因為我們已經盡力而為。對於不盡理想的地方，只能怪自己能力不足，或有其他地方要檢討。至少在過程中，我有這個經驗、歷練，從正面來看，至少累積了這個本領，我就可以在下一個挑戰裡面，克服這些困難。
馬雨沛：施先生你這樣講，其實你是抱持著一個持續往前的心態。就像你講的，不會抱持著一個「輸了就沒有未來」的心態，但是在您一生當中，難道都沒有曾經懷憂喪志，讓你失去了前進的動力嗎？
施振榮：可以說沒有。後悔是最划不來的，你後悔、喪志，對事情一點幫助都沒有。所以不如把過去當成一個難得的經驗，在心理上做一個調適，從正面角度來看。
問：所以即使現在景氣已經是衰退、甚至到蕭條的狀況之下，施先生還是很努力的在各種場合跟大眾進行演講，跟大家說在此時此刻應該怎麼樣去面對這樣子的不景氣。
大家對您推崇也非常高，把您稱做「品牌先生」，認為談到品牌，您的努力跟您已經獲得的成就，可以跟大家分享。可是現在市場的競爭已經到非常非常糟糕的情況，在這時候還適合談「品牌」嗎？施先生要如何鼓勵大家在這個時候仍然要經營品牌？
施振榮：我要先把「品牌」的定義更廣泛一點。任何一個人、任何一個企業都有名字，他都應該為他的名字，去經營別人對他的看法。所以品牌不一定是像消費大眾所瞭解的那麼「狹義」，對於一個企業，就算是代工的，也有代工的「品牌」，那個企業的形象、別人對他的看法，就是「品牌」。
所以，經營「品牌」其實是每一個人天天都要去思考的：你到底要給人家什麼印象？你到底要對社會作什麼貢獻？這個就落實在你的品牌。平常你所做的任何事情，廣義的講，都是跟品牌有關。
馬雨沛：就是品牌價值的累積？
施振榮：你做「品牌」要有一個定位，這個定位就是有價值。我用什麼方式來讓自己有價值？當然是要研發、創新，我用反向思考，像是不留一手、相信人性本善，這些都是相對創新的東西，讓人印象深刻，就變成我品牌的一環。
品牌是屬於你平時在做的事情，屬於你每天的生活，如果是一個企業，則是所有員工的活動都代表一個企業的品牌。而品牌累積到最後，個人對企業都會有價值，對於投資的效益也會有幫助，對於經營的穩定度也會有幫助。受到困境的時候，因為有品牌，助力會比較多，大家信心也比較足。
所以，品牌應該是屬於每一個人、每一個企業—不管他做什麼事情，就算是代工也好，也是要建立他的品牌，對於一個公司來講，就是創新研發的能力、品質的能力、客戶服務的能力等等，這些都是屬於品牌。
最重要的是，到底你要怎麼定位自己。歌星也有品牌，像鳳飛飛一定戴個帽子，這個就是她建立給大家的印象，當然前提是品質也要好。因此，品牌是自己長時間的累積的，跟景氣不景氣沒有任何關係。對於品牌，我的概念是「零存整取」，最後整個品牌價值是整個取出來，零存是你每天的工作往對的方向走，存的時候不費力。打品牌是不要花錢的。
馬雨沛：所以你主張的品牌不是花錢做的品牌？
施振榮：如果要知名度高，要做品牌也可以，那消費者買單，我不會買單的。因為我創造出來的價值，透過廣告讓消費者知道，他來了，我的廣告費用就有用。所以我的品牌是消費者付的費，否則自己哪有多少錢可以砸呢？初期要試探的時候，可能要投資一點錢，看這個模式是不是對的。因此做品牌風險是很低的，因為過程是經由滾雪球慢慢滾上去的方法。
問：施先生你的意思是因為他的成本不是那麼高，所以在做的時候不會像外面講的，說走品牌的路其實是一條非常艱難的路。不過我們回頭看台灣，台灣的特性是中小企業居多，所以在品牌上還走的不夠—就是您說的「零存」還是不夠啦！這個時候就已經碰上金融海嘯，所以大家就在這個時候退縮？所以就放棄了，先不要講人品、先不要講品格、也先要不講形象，先談是不是口袋裡能多賺到一點錢？
施振榮：要存活還是要重視品牌。如果做品牌是從長計議的，那一點也不吃力。就像我走路走到台中要走好幾天，但我可以走三個小時、休息五個小時，總之一定會走到；但是如果你要用很耗體力的方式，當然會失敗。
所以基本上，做品牌要從長計議，你要從零累積建立品牌的能力，來做投入，不斷的創新，走能夠創造對消費者有價值的東西的方向，自然你的企業經營就一定會有成果。
在這個過程之中，如果暫時入不敷出，但是投資的方向對了，也沒有關係。但如果是長期的入不敷出，你已經沒有能力、資源再做投入的時候，你就應該要尋求你的「機制」。
因為經營一個企業，有小循環、大循環。小循環要用的資源，時間少，困難度低，成功較容易；如果你做不成功，先把你的目標、循環弄到最小，然後利用滾雪球的方式來慢慢滾大。這是整個執行的策略，否則很多人會有虛榮心，看到別人的狀況好，就要跟人家學，但是實質上應該是要看自己的狀況。
像如果台灣的品牌要打國際化，Made in Taiwan其實是屬於負面的形象，這個也是外在的客觀環境，就壓在你的身上，但你還是要克服。你也不能告訴別人這不是Made in Taiwan，相反我還以來自台灣為傲，但是你還是要面對這個問題。
你不能夠跟消費者爭論說：「台灣很好，你為什麼說台灣差？」因為那是過去台灣累積到最後，很多人認同的形象，你要改變這個形象要怎麼辦？那要自己努力，用長時間以及事實來證明。
所以今天在高科技產業，Made in Taiwan絕對是一個中上的形象了，尤其在幾個品牌中我們是世界領先的，在小筆電裡面，全世界70%都是台灣的品牌，這樣所有相類似的產品都有好處，我可以說我來自Acer的故鄉台灣，他們就佔便宜了。
問：施先生講的這段提到台灣品牌其實我有兩個問題。一個是您提到，過去因為我們代工非常多，所以常常都是中小企業的公司。中小企業去發展品牌會更困難嗎？這條路是更長嗎？
另外一個問題是，如果過去Made in Taiwan的形象是需要提昇的，那其實是整個台灣國家形象、國家品牌，有沒有辦法也幫助提昇。所以中小企業努力之外，政府方面又該怎麼樣去培養品牌概念？
施振榮：我們先談中小企業。大企業要做品牌，其實比較麻煩。因為大企業要做品牌，馬上影響整個組織的文化，也可能會有跟客戶的緊張、衝突。宏碁打品牌的時候，是很小的企業，沒有包袱，做品牌只要做對了，就會創造合理的利潤。
所以中小企業在台灣做品牌的人成功的也很多，反而大企業不能做，因為他量太大，做品牌沒辦法一下子滿足那樣的需求。大企業不能做品牌，而小企業做品牌，輸也輸不到哪裡去，要從長計議，慢慢做出品牌的基礎。
請問全世界，尤其在美國，知名的品牌，像是網路、資訊科技裡面，哪一個不是小公司開始的？全世界有名的公司，都是從中小企業時就開始做品牌，所以那是長時間累積的結果。
現在政府當然也知道，台灣的形象是公共財，是大家的事情。如果好的東西跟台灣有掛勾，不好的事物、產品，跟台灣沒有瓜葛，這是最理想的。但如果沒有用台灣的品牌，好的東西也不知道是台灣的，現在全世界電子IC產品台灣做的很多，消費者並不知道。做生意的知道，但是一般大眾是不知道的，所以好東西消費者並不瞭解。
這個只有透過台灣的品牌、透過私有財，台灣的品牌才能品牌台灣，因此台灣的私有財要有保護。至於要怎麼保護？我常舉例，台灣的水果在大陸很受歡迎，可是被稱為「台灣水果」的有很多，台商在大陸做的水果也是台灣水果、台灣技術在那邊種的水果也是台灣水果，那到底什麼才是台灣水果？
所以台灣這個公共財是…（馬雨沛：要私有？）沒有辦法私有，不能私有，這個本來就不能私有。只有給台灣的品牌一個好的環境，像是國家要付給有好的形象的公司權利金，因為提昇他的形象嘛！比如說日本要付給SONY、TOYOTA權利金，因為提昇國家形象，不過當然民主政治不是這樣的。
反過來，政府該做一些屬於公共財的事務，像是觀光，整個都是屬於公共財的部分，還有機場的形象，這個都是屬於政府能做的。還有提供好的環境、助力，比如說所有台灣的品牌要去國外推廣的時候，政府能夠在大展場裡面有些配合活動等。
當然現在國貿局透過外貿協會已經在「品牌台灣」這個計畫投入多年了，不過老實講，一個國家這麼大，投入的資源比企業還要少。像我們企業Acer在2010年溫哥華冬季奧運、2012年倫敦夏季奧運，我們就擔任贊助廠商，花的錢比政府現在為了台灣形象所花的錢都還要多。
我們可以透過各種不同的活動，比如各種不同運動賽事，來建立台灣形象—當然這一定要是國際級的，可以透過媒體讓全球都知道台灣。像是101，就可以在國際上塑造台灣的形象，突顯出台灣好的一面。當然不是打架那種負面形象，不過我們偶爾會看到鄰近國家也有那樣的狀況，至少我們顯得不會那麼突出，否則台灣的形象就變成一個落後的國家了。
最近我們「精品品牌協會」裡面也談到，應該發動一個「綠色台灣」計畫，所有的中小企業會員，都要響應環保節能，我們做出世界最好的產品、最好的製程，都是從環保的概念出發。
台商確實要盡這個社會的責任，全世界有多少的產品，是台商供應的？如果我們的品牌、我們的代工，透過事實、再加上公關，能夠讓全世界知道，我們做的是實際、有效、影響層面大，這就是集大家的力量來塑造整個台灣的形象。就像今天的高科技，不是一家公司，而是全面性產業的基礎造就了整個台灣，比過去二、三十年有相當的進步。
問：像施先生說的「綠色台灣」的提議，已經是大家都認可，也認為台灣有這個能力，而且應該朝這個方向，所以會有更具體推動方向？
施振榮：我們大家討論的時候，認為這是一個機會，也是一個大趨勢。塑造台灣的形象，如果用創新、具體的方式，如創新研發科技、用具體模式作溝通，並真正對國際社會有貢獻的話，實質上會對台灣的形象有幫助。
不過現在的問題，跟我三十年前面對的問題一樣。當時台灣不是做電腦的國家，新加坡當時回信給我，說台灣不是生產電腦的國家，沒有興趣。當時我就問我們那些會員：「台灣在綠色的形象是怎麼樣？」恐怕???(笑)甚至於是中下的。
但是反過來說，這本來就是要去突破的，要集合大家的力量，加上全民的共識一起努力，政府也要找適當的機會。事實上，政府現在的處境，只有透過經濟，台灣的品牌才能走出去。
像是「慈濟」，是台灣最大、最有價值的品牌，「雲門」也是台灣很有價值的品牌，我們這些企業界都比不過。他們如果能夠在國際上長期建立台灣好的形象，因為這些是相對定位高一點的產品行銷，那大家也都會看好。會想「台灣一定不錯，否則為什麼會有慈濟、雲門？」他們應該讓國際人士看到台灣，政府也可以支持他們—當然有的不希望政府介入，政府支持他們、協助他們在國際上替台灣發聲，這個最具體。
問：施先生提到這些成功的例子，我們的確有很多成功的例子，但是整個台灣在做品牌，還是處於一個起步階段。施先生你提到困難的部分，包括您曾經提過，人才要培養、國際視野要增加，那這個部分怎麼實際去增加、培養？行銷人才在台灣是不夠嗎？問題在哪裡？
施振榮：就是舞台不夠。
第一個如果從人才金字塔金字塔裡面看，最不花錢的就是教育，多給他一點機會，在學生時代紙上談兵，成本最低。
接下來就有一些舞台，有各種多元的舞台，尤其是小的舞台，我並不是很贊成大的舞台，因為風險太大，萬一失敗了，錢輸掉是小事，信心輸掉不得了。因此我認為，要信任這些人，要很多很多的小舞台，當然比較大的已經在前面帶路了。小的舞台讓這些人能夠累積實務經驗。
第三個真正最大的問題，是國際化的能力。國際化分成兩個部分，一個是我們的人能夠掌握的，跟國際人才協調、溝通、整合資源的能力；第二個是當地被整合的人，能夠為我們目標貢獻的。比如說我剛剛講的「形象」，形象我們自己講了半天，不如老外替我們講，不如用他當地的語言、文化型態跟他們做溝通、為我們代言，當然效益就高一點。
所以我想，整個台灣的品牌就需要國際化，國際化就是「當地化」要落實，這個就是實際的經驗了，要去實踐。我一直特別強調，要三十年實踐的經驗才夠。因為這是一代一代的事情，要有製造十年、延展二十年、行銷三十到五十年的能力。今天台灣的品牌形象，是過去三、五十年努力不夠的結果，所以我們今天努力，三十年才會開花結果。整個國家的形象、整個社會的文化，都要花很長時間。
問：在我們周遭跟我們相比的國家、相鄰的國家，還有差不多情況的國家，有哪些是我們看到他品牌形象累積的能力，已經走在我們前面了？
施振榮：像是日本，在戰後當然是透過Made in Japan，像是Sony、Toyota、Honda、Panasonic等把他撐起來了，這是用實際的、跟全球大眾能夠接觸的東西，我們談的是從小眾變成大眾。當然第一個是要先小眾，要先有效。
韓國則是走大企業，像是Samsung、LG。我並不是很認同他們的作法。他們的文化就是政府跟企業的資源連在一起，甚至大企業犧牲國內老百姓權益，充實他國際化的能力。因為老百姓也沒什麼選擇，只能買韓國製的東西，要買貴也只能買貴，不像台灣這麼自由，所以台灣的發展模式跟韓國不太一樣。
我想，如果台灣發展模式為多元文化、多元品牌，從長來講是比較有效益的，因為比較符合社會的公平正義。韓國、日本的資源都被大集團收攏，所以在日本、韓國年輕人沒有發揮的空間，台灣的年輕人則是有很多可以貢獻。像是三十年前我們是一無所有的人，現在我們已經有所貢獻。這個是我們期待的模式，整個進步是大家都有分的，這也是民主政治的體現。
另外，香港在金融方面有他在國際上的地位。新加坡就是「新加坡公司」，把政府當作企業來經營，這有他的有效性，也有他的簡單性，因為他目標很集中，很容易塑造他要達成的形象，要照顧的較少，不像台灣不是城市型的，相對產業廣泛，像是農村、都市的組合型態。
所以我的感覺是，以我們台灣的經驗，如果我們的努力有成的話，相對來說，對全球的貢獻是最大的，今天大家都在談「美國夢」，但是未來應該是「台灣夢」，因為美國夢是不能複製的，只能在美國有，但台灣的經驗可以落實在開發中國家，很多很多後進者，以這種模式走出台灣經驗，如果我們真的能夠有一個好的模式，有一天我們台灣對人類的貢獻將不輸給美國。
這個都是一廂情願的正面想法（笑），肯定自己的價值，台灣的價值、每一個的價值，我們要先自我肯定。
馬雨沛：所以施先生就以自己的例子鼓勵大家要做「台灣夢」，要想想三十年前那個小伙子施振榮發的台灣夢，到如今的成果。
問：施先生跟我們分享了非常多品牌經營，還有怎麼樣去創造品牌的關鍵。其實大家很關心的是，以施先生您獨到的眼光，你看台灣哪一些品牌是有潛力、有契機的？尤其是您現在籌募一個「品牌創投基金」，您選中了哪些幸運兒？
施振榮：我先談一下我對台灣發展品牌的基本思維。台灣現在各個產業，尤其傳統產業，創新研發的能力是有的，製造成本、品質是世界最好的，有了這個基礎，我們在上面加了一個「品牌」的附加價值，是必要的。
實際上，國外很多做品牌的，也是藉著我們台灣這個能力，來替他做代工。這個能力應該還要繼續發展，做為我們自己打品牌的基礎。我們也要慢慢追求從品牌來提昇附加價值。這個附加價值本身是一個很大的機會。
同時，如果台灣品牌越做越大，對於這些所謂「微笑曲線」中間到左邊的投資人，也是一個保障，對於不景氣也能幫上忙。我並不是說台灣要放棄代工，因為製造還是很重要的，但是台灣要加強品牌，這對於台灣長期的競爭力是非常重要的。
至於智融集團的「品牌基金」，一開始我就說，對於品牌的國際化，我們是有些經驗，從我、到我們的財務長，到美國、歐洲、亞太的總經理都在智融集團，已經提前退休出來了。
我們可以協助的就是國際化過程中，學到的一些經驗、教訓，還有一些網絡可以提供。但是這個錢是不夠的，我們就提供一些錢，來承擔一些風險。所以我就提出了三缺一，就像打麻將如果一缺三那就難成局了，如果是三缺一，那我們就是最後那一咖，把品牌經營成一個局。
最重要的還是創新研發的能力，產品要有競爭力，經營團隊要有企圖心，而且是要長期的，不要做一兩年失敗了就不幹了。所以在我們瞭解到這些客觀因素之後，再加上認同他們對於公司治理的概念。因為有很多中小企業是家族企業，但我們帶進來的錢是公眾的錢，因此我們對公司治理的概念非常重視。
如果這些條件都有了，我們就選這樣的項目，也不限於高科技，我們現在高科技產業有、紡織業也有、醫療產業也有、軟體也有，做多方面的投資。
馬雨沛：高科技是怎麼樣？3C產品嗎？
施振榮：例如有一個「曜越」，做DIY高階散熱機殼的，另外有一個「碩天」，做不斷電系統的，在國際佔有率也不錯，另外有做軟體的、做醫療影像處理的公司，紡織則有功能性的布料，他要做的是B to E to C，他的顧客不是一般的消費者，但是消費者也了解，像美國的Gore-Tex，我們有投資兩家在功能性布料這方面的公司。
我們認為台灣在這方面的領域裡面已經具有競爭力了，而且還有不斷的長期潛力來推出新產品。
馬雨沛：我聽說是不是還有農業的產品？
施振榮：農業的產品我們努力了兩年，目前還在努力之中。因為我們認為農業產品，像是花卉、水果，應該是一個很好「品牌台灣」的項目。
但對於公司治理這方面比較麻煩，比如帳務要公開，以及還有很多事情要處理。或者要跟那麼多人合作，因為打品牌是要專業的，可能他們不是很習慣。或者另外一個可能，要打入自己的品牌國際化，要煩惱的事情那麼多，信心就不足了。但是我們還在努力中，我們還是認為農業是個可以發展的項目，像是蘭花，就是非常有條件的項目，但到目前還尚未落實。
馬雨沛：所以這一塊的治理方面，施先生不管是當顧問、當諮詢也好，去投資其他企業也好，會不會比經營自己的企業還要困難？
施振榮：因為我只是做經驗的分享，自己經營的話，責任、壓力是比較重的，因為我做分享，我只能盡力，我常說「不留一手是保證的，但成功是不能保證的。」因為成功還是要靠當事人一起來配合。
我當然隨時都可以把我的想法分享給大家參考，但是我們也會有很多工作同仁，會隨時跟他們配合，因為總覺得我們如果投資，成敗也要負責。
問：
台灣的品牌有一些在起步階段，他們在思考國際市場、思考外面的市場的時候，要怎麼去思考起？比如說，怎麼樣才能站穩第一步？宏碁站穩歐洲市場可以做一個例子嗎？
施振榮：如果要做一個品牌，台灣的市場還是要先站穩，因為規模小。中小企業可能比較好辦，因為台灣的市場就夠他忙了，但是有機會當然要成長，要去選挑戰性相對能力可及的。
像是美國市場那麼大，你一下子投下去不一定划得來，所以早期宏碁就是以鄉村包圍城市的方法，一方面做鄉村宏碁有足夠的資源，第二方面美國的大品牌軍隊，也還沒開到鄉村去，我們就去搶佔那邊的市場。
所以一定要有策略。這個策略很簡單，就是量力而為，策略性地一步一步往前走。這個做品牌的過程，是每一個步驟都是在培養自己再戰的能力。
經營企業最大的麻煩是：沒有所謂的成功。成功了就要挑戰更大的，失敗的機會當然也更大。所以一路要打下去，在成功、賺錢的過程中，沒有提高你的經營能力，你不對未來做長期的投資，你的成長就會有問題了。
在經營企業裡面，成長是很痛苦的。他們說我們有錢，但是小本經營為什麼要那麼多錢呢？因為經營失敗要錢、經營成功也要錢，隨時都要錢。經營企業就是要量力而為，你手上有多少資源，就找到那個策略，讓投入進去的錢能夠創造更多的資源，這個資源包含信心。我常把有形的錢，跟無形的信心相提並論，因為經營企業，其實你也在提昇你的核心能力、建立自己的信心，否則你怎麼更上一層樓呢？所以你要有資源、要有錢、要有信心，才可以把雪球滾上去。
問：施先生我們看到一些現況，因為台灣有些品牌在台灣內部建立起品牌之後，開始要去思考成長，而其實因為華人的文化相似性，很多其實是選擇去到中國大陸的市場，那您看中國大陸這個市場，是不是台灣要去發展國際化的市場、要走出去一個很好的起步？
施振榮：當然是很好的起步，但是大陸的市場最大的挑戰就是太大了。如果你沒有很特殊的能力，比如你的產品有專利保護、你的經營能力比大陸先進，否則你一到大陸，遇到競爭者，沒有獨特的條件下很難贏。
做品牌行銷最重要的是，地頭蛇一定贏啦！除非地頭蛇沒有外來者的能力，如產品做不到、經營能力沒有、觀念也沒有，他就跟不上。否則都是當地做行銷品牌一定會贏。
所以我一直在強調，你要國際化的話，就要有「當地化」的能力，要借重當地的資源。大陸對我們來說當然有好處，但是最大的風險就是太大，機會無窮。你有掌握台灣市場的能力，並不代表你可以掌握大陸那種大五十倍、一百倍的規模，因為規模不一樣，經營的模式也不一樣，要事先有個瞭解，必須從長計議。
馬雨沛：施先生那您現在觀察到兩岸的行銷人才、國際視野的能力，在這方面我們品牌行銷、創新的能力和大陸相較，兩方情形如何？
施振榮：我的感覺是，大陸因為市場太大，所以在那邊的廠商，一下子就是規模很大，但是他國際觀不足。國際觀不足有兩個，一個是真正對國際的瞭解不足，第二個是他經營的水準跟國際還有一段距離。但是他不需要用國際的水準，就已經佔遍了大陸市場，因為是地頭蛇，他的特性就是如此。因此他要國際化還是會吃虧。
台灣的好處就是看多了，因為台灣的市場很小，不得不國際化，但是相對沒有大市場規模的人才，畢竟在台灣的舞台，能夠訓練多少行銷人員？我們當然也瞭解這樣先天上的問題，所以我們要來尋求突破，這也就是為什麼Acer國際化在1990年提出「全球品牌結合地緣」，我就是發揮了「以夷制夷」的策略。
實際上這個觀念是正確的，但是真正能夠做到「以夷制夷」，也是差不多經過十年，才慢慢開始見效。因為在過程當中，那個「夷」沒有得到你的信任，沒有得到充分的授權，互信的基礎不夠，這是因為他也不瞭解，我們不是用「夷」的方法打，因為「以夷制夷」如果用「夷」的方式打，還是打不過，那是外國人的方法，所以我一定要用具台灣特色、國際化的方式來「以夷制夷」，我們才有機會，這個有點複雜，但這是很根本的思維。
我在美國會失敗的原因，就是我沒有辦法用台灣模式的方法打美國，因為我們在美國那些人，都要用美國的模式打美國，我怎麼跟美國那些地頭蛇來打呢？我一定要用「夷」，但是還要用「台式」模式來打「夷」。
問：因為品牌的經營跟創新過程需要很長時間，所以其實在過程中可能需要調整。有個網友就這麼問，他說創業艱辛，要走品牌的路途中，怎麼判斷我應該堅持到底，還是認知已經犯錯了？他說有的時候堅持下去反而變成了執迷不悟。有哪些警訊、徵兆，可以先告訴你說「此路不通」，不會柳暗花明？
施振榮：有兩個因素，一個是錢，一個是信心。也就是你走了那麼久，錢沒辦法繞回來。
馬雨沛：宏碁在美國的例子就是因為錢？
施振榮：對，錢沒有了。第二個就是信心，大家對這個沒信心。美國的例子就是說，他虧本了，我就撤退。
接下來很簡單，我就換一個型態，我只做我一定不會虧本的生意，因為我知道可能虧本的模式是什麼，那個我就不做了。然後我就從歐洲派人，因為歐洲的模式已經跟台灣模式整合出來，是一個有效的模式，用這個去打美國。歐洲人要治美國人，比台灣人治美國人容易，所以他們就聽話了。現在美國成功就是用歐式…應該是台歐混血模式去打美國。
所以要不要改？大家都不看好，這就是信心不足嘛，你看財務數字，錢也沒辦法繞不回來，這兩個指標就很明確。如果以宏碁的例子，我自己很清楚，但是我要抓再造的時機，因為怕傷感情，內部還很努力，好像還沒那麼糟，當時我就說外部對我們沒信心，當時有個雜誌說：「宏碁快要垮了。」我就說人家對我們沒信心，我只好發動再造，要師出有名嘛！
問：從施先生分享這段過程，我想問施先生的是有關於領袖特質。因為從對您的觀察，您的信心好像是不會縮減的，但是您又會客觀的去觀察外面的環境還有別人的建言。這很重要耶！所以您的領袖特質是關於哪方面？
有的人是像歐巴馬那樣的人，他的演講就可以激勵起大家的信心；有的人的方式是靠很強的說服、溝通，甚至還有其他類的領袖。那您覺得您自己的領袖特質為何？
從施先生分享這段過程，我想問施先生的是有關於領袖特質。因為從對您的觀察，您的信心好像是不會縮減的，但是您又會客觀的去觀察外面的環境還有別人的建言。這很重要耶！所以您的領袖特質是關於哪方面？
有的人是像歐巴馬那樣的人，他的演講就可以激勵起大家的信心；有的人的方式是靠很強的說服、溝通，甚至還有其他類的領袖。那您覺得您自己的領袖特質為何？
施振榮：第一個我不斷在學習。失敗也是我學習的過程之一，我都從正面看，我就有信心。失敗了至少我比別人多這個經驗，這就是我的信心，要打仗就是要有信心。
第二個我是透過組織的方法，不是我個人硬幹。我當然會發揮我的說服力，但是我的說服力是來自於瞭解大家的心理、想法，把他綜合起來，這就是我所謂的「綜合大家的期望」。
比如說，我們那時候，年輕人都要出頭天、要做有意義的事情。那時候我們為了要帶動二次工業革命—因為第一次工業革命的機會我們沒能參與，所以我說，如果我們瞭解這個，卻不好好做，我們會成為歷史的罪人。用這個來激勵他們，他們就知道這是對的路，以此來啟發每個人的共識。
當初創業的時候根本完全沒有規劃，沒有想到會搞成現在這個樣子，很辛苦，不過大家也很有成就感。其實我們的成就感，在還是小規模的時候，可能比現在還要大，現在是大家比較注意了，但是我們覺得很小的時候，點點滴滴去做的過程非常美好。
所以我等於瞭解外界、瞭解人，人的需求。因為企業是人的組織，要滿足一些人的需求，所以我可能是弄一個機制，讓機制來運作，所謂「人性本善」、「群龍無首」，都是讓機制來運作。這就是為什麼我能退休的原因嘛！退休以後我也不干擾他們，所以他們現在做得更好。（笑）
問：所以你有一個很強的工程師的性格，要讓這個機制發揮作用。當然在您的一生過程當中，創業的伙伴、人生的伙伴其實都有他們很大的助力，我們接下來想談的是在您人生過程當中很重要的兩位女士，一位是您的母親，一位是跟您現在亦妻亦友，同時也有其他不同身份的葉女士。從這個角度來看，你可不可以談她所扮演的角色？因為她也是宏碁的創辦人之一，你們夫妻的人生是怎麼共同開創的？
因為她也不常在媒體前面，但是她又時時刻刻都在你的周遭。就像近年你的身體狀況，施太太都非常關心，她都要確定您周遭是有人的，她才會比較安心，如果沒有其他人在，她就會在您的周遭。
施振榮：我想她真的是做到讓我沒有後顧之憂。整個公跟私，家庭也沒有後顧之憂，公的方面，所有我們這些工程師沒有興趣，也不想做的事情，她一手就把他搞定了，讓我們沒有後顧之憂，大家分工嘛！
另外一方面，她在公司裡面做過稽核，她是真正挑毛病最多的人，特別是我的毛病。
我自己也會挑自己的毛病，跟董事會開會，我也會先否定自己，讓大家來看怎麼樣，我在核我的薪資時，我都要問我的行政主管，如果多給我一點，我也會跟他說這個不對。
不過這些終究是我的部屬，大家都要看我的臉色，只有她不必看我的臉色，所以我們在公司裡面，衝突相對蠻多的，不過衝突本身反而是讓企業比較沒有盲點的機制。這個也是一個機制，否則公司治理政府規定再多也沒用，就是公司內部本身的承諾，這個是屬於企業文化的部分，然後要建立一個機制。
剛好我太太對於什麼才是正確的思維，在很多觀念都是跟我一致的，只是她有另外一面的作法。
馬雨沛：那施先生、施太太會把機制上的衝突，或是企業裡頭的公事帶回家裡嗎？公司裡面吵完了，回家繼續吵？還是回到家裡又是另外一面？
施振榮：如果在家裡也談公事，還是有不同意見。如果不談公事，大概都沒事。有時候，小孩的管教也會有不同意見，不過她負責，我就樂得不管了。
她是比較強勢，但是公司的事是我負責，她有意見，我還是要有主見。我一定聽她的說法，但要我聽她的意思，我不一定辦得到嘛！同樣的情形，家裡的事情她作主，我有意見只能談談而已，改變不了啊！（笑）
馬雨沛：施先生能不能談一談，如果她沒有當你的伴侶，你的人生會有什麼不一樣？還是你覺得這是一個非常棒的結合？
施振榮：我人生到現在六十幾年，有些路是老天在安排的，有的是那個時候自己選的，像太太就是自己選的，根本從來沒想過還有不一樣的選擇。因為你只有在老天安排的、或者自己選擇的創造出來的客觀環境之下，做你該做的事，然後再往你未來理想的方向前進，這是我的想法。
問：很棒，可以在人生裡頭有這麼一個相知，又可以砥礪的伴侶。雖然施先生現在已經是退休階段，但是網友對你的期待還很多。像是有一位網友，他是電機系的學生，他提到他最近做的報告，都是關於宏碁集團對於台灣運動產業的贊助及發展方面的成就，所以他就想問，宏碁過去都是贊助，未來有沒有可能真的去經營一個球隊？
施振榮：宏碁需要運動賽事來做品牌的溝通，也需要產品。
現在我們的產品都把他分割出去了，本來自己做，現在是把他分割出去，獨立經營。經營球隊是完全不同的專業，站在社會分工的立場，我大概不會。我現在接班人的想法我不曉得，但是我不會，因為我是尊重專業的。
我們要借重他們，但是在借重他們的同時，還是要跟我們行銷的效益有所結合，這樣才能永續，生生不息。像是跟Formula 1的合作，我們從中得到形象。像在與法拉利合作的notebook，也多賺了一些錢，這些都是正面循環，王建民也是正面形象，所以我們才加碼奧運會。這也是因為我們的規模已經大到可以借重這些賽事來傳播我們的品牌形象。在五年前、十年前想這個是不通的。
像贊助王建民，實際上也不是我們主要的想法，我們主要的想法還是賽事，賽事比較沒有風險。至於贊助王建民的原因是因為他是「台灣之光」，宏碁在國際上比較孤獨，大家要攜伴一起，特別是在國際上打拼的，大家要互相支援，是從這個角度來投入。
主要我們講求的是曝光率，對於曝光率不足的、有風險的，那就要評估，除非我們有其他的目的，其他目的包括在企業經營裡面所謂的「企業社會責任」，現在宏碁贊助青少年高爾夫球的排名賽，這就是比較從公益的角度。但公益角度的資源是有限的，還是要從行銷資源，跟賽事結合才行。
馬雨沛：所以在短期內也不會思考踏入那個專業去經營球隊？
問：那另外有個問題是更多網友想要問的，在現在景氣這麼不好的情況下，施先生已經有一個看法，就是景氣的恢復大概需要四年的時間，初聽到這個消息，很多人會覺得說，那這四年的景象會是如何？有些網友就會覺得，難道還要再受挫四年嗎？
施振榮：我實際上是不太懂經濟啦！因為我用幾個現象來看，整個產業的規模一下掉這麼多，你要慢慢爬回去，不可能一下子跳回來嘛！後來在報紙也看到國民所得掉到四、五年前的規模，看起來確實是要從比較低的水準慢慢爬回去。
以我個性來看，最底已經快要出現，或者已經出現了，以後只會越來越好。現在我們的能力比以前更好、做的事情比以前進步，重新開始也很好啊！最壞的已經過去了，還有什麼好煩惱的？往前看，會有更好的機會。
馬雨沛：所以施先生認為「落底」的情況在最近會出現，其實大家慢慢的會面臨更好的況狀，這個向上的過程當中，希望是變成一個大微笑。
施振榮：你要更好，當然你要摩拳擦掌，要準備自己、充實自己嘛！機會才會在我們這邊。所以有時候我在高科技產業跟我們同業說明，或者媒體問我，我都是這樣說。
我不是壞心腸，景氣好時起起伏伏很多，台商一定會佔便宜，因為我們有彈性，我們有速度。不好的時候我們傷的比較少，好的時候我們掌握的機會比較多，實質上高科技在過去二、三十年都是這種狀況，我們一路往上提，台灣的精神就在這裡，所以不能被不景氣打倒，我們要快速調整我們自己，要有彈性準備自己，當景氣好的時候，我們掌握的機會會比別人多。
馬雨沛：今天非常謝謝施振榮先生以自己的人生經驗跟大家分享，勸大家在這不景氣的時候，反而更是考驗自己的機會，謝謝！
施振榮：謝謝！
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施振榮
個人檔案
學歷：
1968 交通大學電子工程學系學士
1971 交通大學電子工程研究所碩士
1992 交通大學名譽工學博士
1997 香港理工大學榮譽科技博士
1998 英國威爾斯大學榮譽院士
2000 美國桑德博管理研究所榮譽博士
經歷：
1976年9月 ~ 2004年12月 宏碁集團董事長
1972年9月 ~ 1976年9月榮泰電子公司協理
1971年8月 ~ 1972年8月環宇電子公司副理
簡介：
1944年出生於台灣鹿港。1971年畢業於交通大學電子工程研究所。1976年基於推廣微處理機技術的理想，結合其他合作夥伴創立宏碁，並致力於發展創新的科技應用，並自創品牌，落實人文科技島與世界公民等理念，並對推動台灣產業升級及國際化不遺餘力。
宏碁集團在其帶領下，成為台灣最大的自創品牌廠商，如今更已躍居為全球第三大個人電腦廠商，且由他一手創立的ABW家族（宏碁Acer、明基BenQ、緯創Wistron），在台灣資訊電子集團中表現出色。
2004年底，由宏碁集團退休後成立智融集團，積極投入推動「品牌台灣」的工作，要協助更多台灣企業品牌站上國際舞台；同時也透過他個人捐贈成立的財團法人智榮文教基金會投身社會公益活動，培育人才並將創業經驗與更多人分享。
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