前兩天談到誠品預計進入中國市場，仔細想來，誠品20年，尤其在文創產業口號在台灣新起後，成為不二人選的範例性案例。然而，這個書店倒是毀譽參半：陸客指名要去誠品看書、人們驚嘆為何半夜可以在敦南閱讀；但是修改多次的會員資格、嚴苛的上游銷結/員工福利制度，包括當家的也直陳過去15年一直都在虧損等消息。
這個特殊的文化地景，也紀錄著解嚴後到現在的文化生活代表：從文化界開始，非常多人對它投以期望、投入金錢，當然它所往來的也不是泛泛之輩，可以說現在文化界代表人物，都跟他們有過合作關係。
下面我們選一篇在今年Cheers雜誌對二代目吳旻潔的專訪，選這一篇特別有意義，除了現在是她當家以外，更重要是發佈了不少誠品的訊息，比如誠品長期虧損（2007年營業額將近100億元，純利2億元）；比如誠品收入三塊：賣書、商場、餐飲，本期內容也發佈，商場才是誠品現在營利的來源。
當然也包括吳旻潔女士的學經歷：University of Sheffield廣電新聞研究所碩士，曾當過1年的《Taiwan News》（英文台灣新聞）記者。
其實在訊息搜尋中，我們也找到一個部落格，在今年誠品20年時，他寫了5篇文章來討論。如果比對下文「書店還是商場？誠品小當家的大考驗」，在一起閱讀「誠品20週年系列」，就更有意思的是，部落格提出的一些看法與疑問，其實吳旻潔的訪談有回答，或者是證實。
比如剛提到的商場，這點就可以對比『誠品20週年系列』從文化/讀者/會員的觀點去討論誠品。尤其是前言部分這句話：「坦白說，誠品賺多少錢與聽眾有什麼關係？」還有，後續對會員制度的不斷修正，下面的訪談也有吳旻潔的看法。
(還有一個有趣的是，訪談中有一段是：「「她的成熟與穩重超乎她的年齡，」吳清友多年好友、同時也是誠品股東的童子賢指出。」；但是在『誠品20週年系列』裡面認為「感覺起來就像是一個還搞不清楚狀況的小女兒，還在學習如何有效的經營管理」
另外在展店與收店之間，下面的雜誌訪談有提到，有趣的是，在『誠品20週年系列』之二 誠品帝國擴張史，也在處理這一部份。
「每個人心中都有屬於自己的波西米亞」的『誠品20週年系列』：
誠品20週年系列之一 還好我的書大部份不是在誠品買的
http://blog.udn.com/chunminmau/2966187
誠品20週年系列之二 誠品帝國擴張史
http://blog.udn.com/chunminmau/2972003
誠品20週年系列之三 背叛之路
http://blog.udn.com/chunminmau/3016763
誠品20週年系列之四 誠品的困境
http://blog.udn.com/chunminmau/3016769
誠品20_後記 我真的不是故意的
http://blog.udn.com/chunminmau/3022892
多角化經營是誠品為了永續經營轉型的策略，到現在所公布的資料，商場已經是主要獲利來源（書籍出售僅3成）；那麼，這樣一個「文化地景」對台灣文創產業發展的意義為何？轉型商業化，移植信義店的經驗，會產生什麼樣的結果？以及對其他創意企業有何啟示、樹立何種典範？
恩典．慈悲 誠品「畫」出未來
http://ccindustry.pixnet.net/blog/post/13101194
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書店還是商場？誠品小當家的大考驗
王曉晴
Cheers 快樂工作人 發行日期：2009/03 刊號：103 
誠品書店20歲了，在新當家執行副總經理吳旻潔領航下，在中國開店已是勢在必行。誠品去年營收達95億元，為台灣最大的書店通路，一舉一動都牽動台灣出版業的發展，在文化和獲利之間，它的經營模式會往哪走？
植樹節當天，春日太陽漸露臉，誠品書店在台北信義旗鑑店盛大舉辦20週年慶祝酒會，包括雲門舞集創辦人林懷民、《天下》雜誌集團發行人殷允芃、和碩聯合科技董事長童子賢、遠東集團總裁徐旭東、亞都麗緻集團總裁嚴長壽等，來自企業、藝文界的巨擘，難得齊聚一堂，與誠品書店創辦人兼董事長吳清友、執行副總經理吳旻潔，合力切下慶生蛋糕。
對台灣來說，誠品，從來都不只是誠品而已。
雖然1989年創立，歷經15年虧損，直到2004年才轉虧為盈，但2006年誠品營收即破百億，也是《時代》雜誌（TIME）亞洲版評選的亞洲「最佳書店」。至今誠品已舉辦超過3,000場次活動，14萬人參與講座，45家店每年共計8,000萬人次到訪。誠品不僅為書店塑立新典範，創下的營業數字更令同業望塵莫及。誠品兩字，早已演化為一種品牌、生活方式跟品味。
轉變經營模式，走樣還是永續？
不過，熟悉誠品的人卻愈來愈清晰地察覺：誠品變得不一樣了。信義旗鑑店大幅縮減書店比例，誠品經營商場的動作也愈來愈積極，去年又新增台中勤美綠園道商場，除了書店，其他業種都由誠品招商引進。
有人肯定，但也有人批評，離職的老誠品人甚至用「誠品走樣」4個字來形容誠品的轉變。
這些都轉變來自2007年接下管理大任的執行副總經理、吳清友的女兒吳旻潔。在她的認知裡，誠品的價值，在於經營複合型商場的經驗與能力。她說，以前誠品自己投入大筆資金打造書店與商場，但實質利潤很低。而誠品人擁有豐富的選品、賣場經營經驗，所以她期望未來把書店與百貨合為一體，以輸出經營know-how來取代自己苦撐經營，尤其將來面對上海、北京與香港市場，更會積極採取這種營運模式。
營運壓力是改變最直接的推手。吳旻潔坦言，連她自己都曾經質疑過吳清友：「為什麼誠品要做商場？那不是誠品。」
當時她並沒有得到滿意的答覆，等她坐上管理位置時，「才理解書店的風光若不靠商場的獲利支撐，無法長久走下去，那是生存的平衡。」況且國內過去幾年閱讀人口持續往下降，於是經營複合式商場成為誠品重要經營策略。在誠品任職19年的誠品書店協理曾乾瑜，經歷過誠品15年的虧損，也認同這項書店生存法則，「是永續經營事業不得不的選擇。」
吳旻潔開始積極調整書店體質。過去誠品為了擴大經濟規模，「有許多開店失敗的經驗，」她笑說，所以誠品在5年內，大刀闊斧關了10家虧損的店。並重整組織，把商場與書店整合為通路事業部，一可降低營運成本，另一方面，書店與商場整合規劃，可降低帶給讀者的衝突感，終使誠品在整體零售業績連續9個月下滑中，今年第1季營收仍逆勢成長約3％。
「不能再用自己的錢養其他通路」
其實，吳旻潔上任以來並非一帆風順，之前還遭受出版商群起反抗。為了降低庫存壓力，吳旻潔主導與出版商洽談新結帳方式，由過去「月結」，轉為「銷結」方式，也就是賣多少書結多少款。過去書店多依照進書量跟出版社結帳，實施新制度後，「以書養書」的出版社就會面臨財務周轉壓力，有出版商私下透露，「很多業者無法認同誠品新當家的強勢作風。」
遭遇困境，不懼怕上火線解釋質疑的吳旻潔則不疾不徐指出，誠品是繼博客來網路書店和金石堂採取銷結方式後，才選擇跟進。「或許是誠品的招牌，才讓出版社產生大反彈，但誠品不能再用自己的錢養其他通路。」
整體而言，誠品營收主要來自圖書雜誌文具銷售、商場、餐飲3部份，其中主要獲利來源是商場，消費者回饋最多的「書店」所佔營業比重僅約3成，卻是庫存財務壓力的關鍵，不得不變革，「若無獲利，根本談不上永續經營，」吳旻潔直指。
決定交棒給吳旻潔，是吳清友深思熟慮後，對誠品下一個20年做出的布局。
超齡穩重，接下父親棒子和重擔
被吳清友喻為「上天賜給他最好的禮物」的吳旻潔，1978年次，英國雪菲爾德大學（University of Sheffield）廣電新聞研究所碩士，曾當過1年的《Taiwan News》（英文台灣新聞）記者。她首次出現在媒體眼前的身分，是董事長特別助理兼任誠品卡專案經理，首發戰役就是2005年誠品發行信用卡引起的風暴。
當時由於誠品卡舊會員無法自動轉換成信用卡會員，誠品遭受許多批評，內部原本希望由吳清友親自澄清，吳旻潔卻主動擔起向外界說明的責任，挑大梁站上火線，沉穩表現令人印象深刻。
雖然當時她普遍得到危機處理得宜的評價，但如今回頭做判斷，吳旻潔卻帶著一絲淡淡遺憾指出，「如果再一次，我不會下那樣的決定。」因為那次事件，造成部份會員對誠品失去信任，進而流失許多會員，「想一想覺得很難過。」
誠品企劃處媒體公關主任陳淑貞觀察，吳旻潔處理負面事件時，很少害怕外界尖銳的質疑，甚至2006年吳清友被捲入政治捐獻疑雲，她也親自陪同父親出席說明記者會。
「她的成熟與穩重超乎她的年齡，」吳清友多年好友、同時也是誠品股東的童子賢指出。2008年底，吳旻潔花2小時向童子賢簡報誠品目前經營狀況與未來規劃，有條不紊的思緒，頗令童子賢讚賞，「十足大將之風。」
雖然吳旻潔說話帶著比林志玲還要稚氣的娃娃音，句子也充滿「哇、喔」等語助詞，但她都能不疾不徐、清楚說明她的想法，口氣溫和卻十分堅定。
而她臉上經常是脂粉未施，留著一頭學生頭短髮，不燙也不染，整個打扮就像誠品及吳清友給人的感覺一樣，清爽而內斂。原本以為她不特別在乎外表，沒想到採訪當天，她竟害羞笑說：「之前媒體都拍得不好看，期待你們會拍得好看喔！」頓時，吳旻潔不像出版商口中強硬的書店經營者，反倒像一般30歲的輕熟女，希望呈現自己最完美的樣子在眾人眼前。
從愛書「小公主」到專業經理人
如同很多人少年強說愁的歲月，是在誠品找到自己的情緒出口，吳旻潔也是一樣。第一家誠品仁愛圓環店開幕，她才10歲，「每次都要用雙手才能推開誠品那厚厚、重重的大門。」自此她開始一個人穿縮在每家誠品書店，書架上的書都是自己去誠品買的。
她的閱讀習慣來自母親的培養。吳旻潔沒有上幼稚園，母親都用「閱讀」來教她認字。「從小就覺得自己是小大人，」國小五年級就開始讀諾貝爾文學獎得主、德國知名作家赫曼．赫塞（Hermann Hesse）的書，個性與閱讀上都呈現超齡表現。
她的超齡讓她在29歲，就勇敢接下誠品的經營重擔，原本計畫出國再進修的她，因為父親希望她接掌事業，於是從2004年進入誠品就跟在父親身邊學習，承接父親在商場上的人脈，朝接班之路前進。
她直言，從讀者到經營者，內心經過一段撞牆期。記得剛升執行副總經理時，某次開會，吳清友當著所有主管面前訓斥她：「這個報告連30分都不到，根本不夠水準。」她一聽完很挫折，心想：「為什麼你升了我，又要在這麼多人面前說我不行，那你不要升我，我也不是要你非升我不可，我也不稀罕。」
但冷靜思考後，吳旻潔發現這種情緒很危險，這是女兒對父親才有的期待，並非面對主管的心情。於是她開始調整心態，真正融入誠品人的工作思維，「如果只是為父親工作，你很難有自己的主見。」會不斷猜測什麼是讓他高興的，心情隨父親是否出現笑容震盪起舞。
現在，她已完全認同經營誠品是她無法推卸的責任，不為吳清友，而是為1,300位員工拼戰。會議從早排到晚的她，已經很少時間可從事自己喜愛的閱讀、走路、打籃球、彈鋼琴等活動，她卻不喊苦，「每個人都有工作壓力，我並非特例，」她希望大家都能用開朗心情去面對工作。即使面對哥哥不願加入核心經營團隊，「也不再有『為蝦米是我』的抱怨。」
所有目前的拉扯，以後都將持續考驗吳旻潔。就像她眼中，企業獲利將是重要目標，但童子賢卻提醒，「誠品仍具文化指標意義」。如何在兩者之間取得平衡，從「小公主」蛻變為兼具理念與實際的專業經理人，將深深左右吳旻潔與誠品的未來。
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誠品 今年營收挑戰百億 【資料來源：聯合理財網】 | 誠品公司 - 2008/1/15
誠品今年營收挑戰100億元，將推動線上交易平台改變與供應商的交易模式，不但可降低退書率，也減輕庫存壓力。誠品書店從去年開始推動B2B供應鏈平台，並將交易模式由原本月結制改為寄售制，但這項新交易模式卻引爆出版供應商反彈。誠品書店執行副總吳旻潔14日強調，為了讓連鎖書店營運能更步上現代化經營軌道，不會改變推動線上交易平台的計畫。
引爆出版供應商反彈的導火線是，使用B2B供應鏈平台必須付費，未來和誠品書店交易的供應商都必須透過平台才能進行交易，形同「半強迫」的方式要求廠商接受，目前皇冠、九歌、三民等出版社仍未接受誠品的條件加入B2B供應鏈平台，未來這些出版社的書籍使否會在誠品繼續銷售，仍有待觀察。
誠品計算，使用供應鏈平台規模最小的供應商約每月支付2,000元，大型業者約4萬元，是可負擔的金額。若以平均值來計算，每年誠品可靠供應鏈平台收入近1,000萬元。
吳旻潔說，目前已經有500家供應商簽約加入B2B供應鏈平台，占目前合作的供應商的九成，僅有約50個供應商仍在協調中。根據誠品的說法，其中有20多個供應商關閉協商大門，連協調的機會都沒有。
另一個引起爭議的則是，交易方式的改變。傳統書店和供應商之間採銷售結款或月結帳款，書籍必須先由書店採購買入，再依據實際銷售、退貨、庫存情況與供應商結款。
誠品希望能改為寄售制，書不再由書店買入，誠品提供賣場空間展銷書籍，賣多少書再付多少錢給供應商。對誠品來說，少了庫存壓力，也增加資金運轉的彈性。誠品集團供應鏈總監李介修說，為了配合寄售制，也將票期從原本的三個月縮短，至少低於45天以下，降低供應商的資金壓力。
吳旻潔說，月結制讓出版社或供應商以為出貨到書店的書就等於賣出去的書，容易發生資訊錯置。以月結制搭配B2B供應鏈平台，可以即時反應誠品各家店、每本書的實銷情況，更有助於讓供應商了解出版方向，長遠來看，有助降低退出率。
誠品去年營收約98億元，較2006年小幅衰退。若未來供應鏈平台發揮效應，加上寄售制度上軌道，降低誠品的庫存與資金壓力，誠品預估今年營收應可回到100億元，其中書籍銷售占三成。
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