這個新聞，是今天中時的投書。
談部分應該是關於人資的東西，尤其作者是科技業出身，所訴諸者，應該很大部分是關於科技業的公司與人力培訓。
deepred曾經上來留言，說到看到小弟Brahms6提供的勞動數字，感觸頗深，尤其他一個現役畢業生，求職無門。
思索這個台灣的產業結構，以及產業文化，如果文創不置身事外的話，自然也屬於其中一環。
去求職網站看看，大多需要工作經驗，意思是，已經排除新鮮人求職的可能﹔更深層的再反映一個：不願意培育人才，人力都要撿現成的。
撿現成，短期會有利益，因為人力不用培訓，自然節省訓練費用與時間，包括犯錯的機會﹔但是反過頭去看，注意一下，像大學老師所帶出來的學生，很多畢業後還跟著老師做事，做研究，原因在於：她們都是老師一手帶出來的，除了課本與實驗訓練以外，對老師還有熟悉度與情感，後者的奧秘，正是一般企業訓練節省，所一起被省略掉的。
最直接的就是忠誠度：如果我帶藝投靠，企業對我的關係只是金錢上的，正所謂金盡人亡，當有更高的待遇，跳槽是必然﹔但如果是該公司一手培養出來的，認同還是另一個防止跳槽的要素，也高度留下經驗與人脈。
日本已經拋去終身雇用制度，但一樣丟到某些東西。
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國時報 2007.03.15
關鍵在人才培育
徐正賢
上市公司明基於前天驚傳內線交易消息，檢調單位搜索明基公司，財務副總遭聲押。明基是由宏碁分出來的公司，董事長李焜耀先生在宏碁時期就展露了他的企圖心和執行力。明基還轉投資了達碁，後來併購了聯友光電成為現在的友達光電，逐漸建立了李焜耀先生的個人企業王國。但是為何看來前景一片光明時，卻遭逢這樣的遽變？其實明基公司的案例，正暴露出台灣企業長期以來經營人才不足的問題。
近日奇異公司總裁傑克．威爾許接受商業周刊的訪問，他不斷的強調身為公司的ＣＥＯ，應該把大部分的時間花在人才的培養上，只要人對了，事情就會對了。這樣的道理，相信絕大部分國內企業的ＣＥＯ都懂，也常常在接受媒體訪問時做這樣的陳述和說明，甚至大嘆人才難尋。但是事實真是如此嗎？
根據商業周刊針對國內曾就讀台大、政大、及交大ＥＭＢＡ班的高階經理人所做的問卷調查，不到五％的高階經理人把最多的時間花在人才的挖掘和培育上，由此可證明國內的高階經理人對人才的挖掘和培育所花費的時間和他們心裏所期望的，有明顯的落差。反而把很多的時間花費在日常事務的處理和公司業務的推展上，未能積極的培養人才，儲備公司未來成長的動能。其實這也說明了為何很多台灣的企業在創業的初期看似很成功，卻又常常無以為繼，關鍵就在人才的培育上出了很大的問題。
傑克．威爾許先生提出一個例子說明他對人才的培養的重視。他把在其他部門表現的很出色的主管調到人資部門擔任人資部門的主管，已展現他對人才培養的重視和決心。當他和各部門的主管談話時，最常提醒主管的就是對人才拔擢的重要性的叮嚀。
反觀國內企業，人資部門常常只是負責通知面試、審核薪水、及主辦公司內部訓練的機構，人資部門的主管的重要性也往往不及研發、行銷、和財務部門的主管，自然無法激勵人資部門的員工主動積極，產生創意和引進新的評核方法，對公司的人才培育做出貢獻。
國內企業對人才的培育的不重視其實有其一定的背景因素。過去國內的企業除了家族企業外，很多科技公司都是由技術背景的專業人才創業而成。家族企業的經營自然由家族中的長者支配，因此對人才培育的忽視容易理解。由技術背景的專業人員創業而成的公司，則常常因過於專注於技術的研發而忽略了管理和其他專業人才的培養，做重要的決策時也往往只考慮技術的因素，而忽略了其他因素的考量，因此無法厚植公司的管理深度，造成未來成長的極限。
此外企業文化有其重要性。傑克．威爾許先生說，對於西門子這樣一百多年的企業，已經在內部形成了很深的文化，如果不了解這樣的文化，是不可能管理像西門子這樣的公司的。這讓筆者想起張忠謀董事長曾經於一場探討中國的未來的討論會中提到，文化是中國未來是否可以持續成長的重要因素之一，剛好和威爾許的說法有異曲同工之妙。
當國內的企業到世界各地設立據點、開拓市場、面對國際間強力的競爭的同時，為了強化公司的管理深度、建立特有的文化、儲備未來成長的動能，人才的挖掘和培育當是國內企業應該認真思考的問題。企業應該明確的展現人才培育的決心，並建立確實可行的制度和方法，透過透明科學的考核機制，重賞表現優良的員工，淘汰不適應的員工，自然可因為員工的努力把企業的能力提升到另一個層次。
企業想要基業長青，建立一個像奇異公司這樣偉大的國際級企業，人才的培育將是最重要的關鍵因素。施振榮和張忠謀先生在決定將他們創業的企業交班給後繼者時，花了很多的時間和精神針對接任人選做了很多的考慮和布局，也說明了人才的培養對公司的長期發展的重要性。接下來還有鴻海、廣達、華碩等過內知名企業將逐漸面臨交班的問題，這些知名企業如何成功的交接，開創公司的新局，大家都拭目以待。（作者任職科技公司生產企劃部）
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