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先前在沃爾瑪效應一書，就有看到以下的分析。沃爾瑪其實在上架前對各廠商有價格分享的訊息服務，有點類似屈臣氏歡迎查價的策略。
這篇應該是打書拉，而且書的內容大概要搶搭最近共享經濟的概念，不過用沃爾瑪去舉例，恐怕有點失當，因為沃爾瑪做為通路，價格上是可以共享資訊，但其他方面可摳的很。
但一般的商管書，大致上一定要舉成功案例，至少沃爾瑪還沒倒。

不過我想跟共享經濟，或維基經濟上，應該是不太一樣的。

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網路互聯經濟 沃爾瑪成功解密

【經濟日報╱摘自中國生產力中心出版《網路互聯經濟》】 2007.08.19 04:18 am
 
 
在美國零售市場發展史上，凱瑪（Kmart）與沃爾瑪（Wal-Mart）曾經兩雄爭霸，各據一方。對大多數消費者來說，這兩家賣場的差別其實不大，但2001年，凱瑪卻聲請破產保護，在此同時，沃爾瑪卻以史上最成功的零售商之姿持續成長茁壯。

與夥伴分享銷售資訊

雖然有許多理論可以來詮釋沃爾瑪成功的因素，不過，仔細檢視沃爾瑪與其事業夥伴的網絡關係後，促使該公司成功的力量就顯而易見了：沃爾瑪之所以成就非凡，是因為掌握了如何創造、管理並促使一個效能極大的企業生態系統發展的方法。

沃爾瑪運用與供應商網絡同步進行的作業方式，透過科技、能力與政策的結合，將許多大型組織的網絡變成了齊心合力的一股力量，在顧客最需要的時刻，以最可能的低價提供產品。最終證實，這個策略是相當有效的，而且還造就出成本、經營利潤以及坪效等方面的卓越績效。

在草創時期，其關鍵在於沃爾瑪決定和供應商分享「即時追蹤需求資訊」，藉由分享銷售資訊，為合作夥伴傳遞最正確、即時銷售資訊的零售連結系統。

沒有一家企業是孤島

與沃爾瑪一樣，微軟公司也創造出一個眾多公司能夠運用的平台，並積極維護，使網絡中的眾家企業得以提升生產力，增強能力，並將其視為創新的基礎。

沃爾瑪與微軟都扮演著樞紐企業的角色，藉著提供其他公司運用其基礎平台，刻意的選擇能追求整體績效的方法，為其他公司創造機會，來實現其影響力，並創造出持續數十年之久的卓越經營績效。

綜觀這兩家企業成功的經驗，有其共同因素：

1. 扮演著樞紐企業的角色，足以改善（變）整體生態系統。

2. 網絡事業夥伴的優秀成績，為其創造出成長與創新的機會。

3. 看待網絡事業夥伴有如有機生態系統，是命運緊緊相繫的共同體。

沒有任何一家企業是企業界之中的孤島，在網絡的世界中，企業都是生命共同體，唯有時時評估自身所處生態系統的健全狀況，並從中展開強化自身地位的策略方法，才得以在網絡互聯經濟體中持續獲致成功。

【2007/08/19 經濟日報】@ http://udn.com/