設計產業一直是我們不太認識的。但事實上他在台灣力量越來越強。
設計跟媒體，都是相當商業化的產業，因為從屬於商業機制旁邊，所以無法讓你暢談文化理念，尊重族群多元性的抽象概念，一如下述，每個環節都要獲利。
利益主導整個產業前進，當然可能也是推動她們能持續成長，被台灣人認為是未來明星產業的原因。
談了很多文化產業，尤其將文化產業窄化成為藝術而已，實在很少聽到其他聲音。
下面鄭秋霜的分析與報導，也是一種普遍存在於文化創意產業的聲音。
你問我文創要不要分家？我知道裡面幾派彼此都不爽，但是最好不要，每天彼此對幹，這才對味。
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鴨誕蛻變天鵝 大可轉型四步曲
【經濟日報╱文／鄭秋霜】 2007.07.22 02:26 am
世界三大設計首獎得主大可意念（Duck Image）設計公司，本月19日歡慶成立14年的「鴨誕」及喬遷之喜。14年來，大可從設計總監謝榮雅（右圖）個人設計工作室，變成企業慕名而來的「設計三冠王」，走過荊棘滿布的創業路，大可正展開關鍵的轉型工程。
1993年，謝榮雅離開宏碁電腦工業設計部門後，到台中創立大可，取名「Duck」，因為其中文「鴨子」，正是謝榮雅名字「雅」的諧音，也象徵公司推崇「鴨子滑水」的精神。
2006年謝榮雅勇奪iF設計金獎、Reddot首獎Best of the Best及美國IDEA金獎，成為設計界首見的「三冠王」，大可也成為台灣設計界不敢忽視的名字，許多客戶主動上門，也因此引發轉型的契機。一家傳統產業業主因為對大可發展潛力深具信心，買下大可部分股份，變身成夥伴。
這位企業主找來了前漢翔高階主管蘇銘勳，請他為大可帶進企業管理精神。蘇銘勳原本只答應一個星期到大可上班一天，幫忙看看財務，誰知他進了大可後，發現設計太迷人、也太有潛力，心底升起一個聲音：「如果好好管理，這（指設計業）絕對是台灣的第三兆產業」。
第一步
人才重視配置
於是，大可決定順勢轉型。第一步策略，正是改變人才配置。
過去大可公司有12個人，其中八、九位是設計師，真正做管理的人少之又少；目前公司人力超過30人，但不是設計師變兩倍，而是行銷、管理人才增加，過去大可客戶企業的高階主管、工研院智慧財產權專才，都紛紛跳槽投效大可。
這樣的人才配置，讓大可不再只是設計服務公司，而有能力以設計為核心競爭力，整合品牌、行銷等，提供更多專業服務。謝榮雅坦言：「我們目前仍在經歷專業分工的磨合。」但能得到內部資源的支援，他的心理壓力不再那麼大；更令他欣慰的是，到目前為止，原來的12個人都還留在公司，沒有人折損。
第二步
創意要能獲利
第二個轉型策略是，每個創意端都要獲利。
「幾塊石頭疊在一起，是創意；但把這些石頭圍起來，收票才能入內參觀，就是創新。」謝榮雅說，創意若要有價，必須可知識專利授權，大可已與專利法律事務所簽訂夥伴關係備忘錄。
謝榮雅舉例說，他從每年「新一代設計展」學生的創意中，看到創新的可能，幾乎每50件中，就有三、四件可以獲利，但學生的創意無法創價，就是忽略了知識專利授權。
蘇銘勳表示，「聰明的創意、沒有管理的創意，都只是別人的踏腳石。一個好創意應該是讓創意人真的可以吃一輩子，但我們看到的，卻是好多人一輩子都還在為了吃飯做創意。」因此，他希望把大可的每個創意，都想辦法變成有價，「怎能讓它們閒著？」
第三步
價格篩選客戶
雖然這可能讓大可流失一些舊客戶，卻是轉型必須採取的策略，即使客戶數減少，營收反而增加。
大可目前選擇客戶有三項要件，一是自己做品牌，二是擁有核心競爭技術專長，三是認同設計力來主導產品開發。
由於大可轉型後已吸收了不少非設計人才，讓公司轉型成不只「用設計來服務」的公司，而是「以設計來整合各種服務」的公司。蘇銘勳說：「現在絕對不會有人以為大可只是畫畫圖的公司。」
配合這個策略，大可採取簽訂年約方式收費，且客戶必須按月付款，為了讓客戶覺得這樣的付款方式是合理且值得，大可非常重視客戶滿意度及為客戶創造獲利。
第四步
整合外部資源
大可是台灣設計界第一個成立「材料研究實驗室」的先驅，專門研發新素材，或把材料創新應用，申請專利，還曾以材質獲三項德國iF獎項。
如今大可更進一步與外部的工研院、塑膠中心及紡研中心等單位合作，希望透過這些平台，形成凝聚台灣新產業聚落的力量。謝榮雅也希望，未來台灣公部門應更積極設法，讓「設計的力量可以進入公共空間或街道家具」，才有可能讓台灣的設計更為民眾所見、所用。
如何管好創意，是近年來的熱門議題。從台中起飛的「鴨子」─大可意念，在大獎加持下，雖然如同戴上桂冠的天鵝，但在光環之外，仍必須重新思考及落實經營策略。期待其轉型經驗，能為台灣設計產業帶來另一個可行方向。
【2007/07/22 經濟日報】@ http://udn.com/
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