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連鎖書店經營策略

連鎖書店和連鎖商店一樣，採用統一品牌形象，統一商店規劃，統一下單降低進貨成本，使其制度化、專業化、標準化，創造業績。

連鎖書店對內進行集中管理，對外則是市場區隔、品牌區隔與定位，找出和同質性商店不同的經營利基，籌設商品陳列與架構優勢（特殊化、單純化、統一化），積極創造品牌形象，尋找適合開店環境，期待以便利、品質、專業化三項立基，成為目標客群的首選消費場所。

連鎖書店：平日優惠折扣

經過二十餘年的洗禮，台灣社會對於連鎖書店的接受度，已經從好奇觀望轉成積極接納。特別是1980年代解嚴開放之後，出版力激增，龐大的新書出版量，已經不是獨立書店所能夠負荷（除了少數地區大型書店）。唯有連鎖書店有經濟基礎可以屢屢成立大型旗艦店（如誠品信義店、金石堂汀洲店、墊腳石桃園店），服務消費者全方位需求。

近年來連鎖書店蓬勃發展（再加上網路書店的崛起），獨立書店進貨品項和數量均少，進貨折扣和商品齊全度也難以和連鎖書店比擬。獨立書店想要在未來的圖書市場存活下來，必須有非常強的（商品結構、服務態度）專業化和客制化能力，否則將抵不過連鎖書店的以量制價所不斷創造出來的價格優勢。

近年來連鎖書店在主題書展和新書優惠活動上頻頻出手，幾乎天天有活動，週週有優惠。除了每年固定的幾檔大型書展活動外（像是誠品的讀書節、旅遊節，各月主題書展。金石堂、新學友的開學季等等），還有新書上架、主題選書特惠價，再加上連鎖書店以龐大商店群所累積的銷售數字所創造的排行榜，都是提供消費者選擇的有利管道。

連鎖書店雖然經營成本較高，但也由於大量進貨，進貨成本遠比獨立書店來得低。貨品齊全，調貨容易。再加上以規模優勢所推動的主題書展與新書優惠，更是不斷以優惠價，誘使讀者選購新書或主題書。眼下臺灣連鎖書店的定位，以積極促銷市場新書（出版三個月到半年內的新書）。至於其他商品，則採原定價銷售，除非消費者是會員。

從VIP到聯名卡：Cost Down

說到連鎖書店會員，這幾年龍頭連鎖書店，已經紛紛把入會辦法從集滿消費金額換點數，再以點數換取貴賓卡的措施，修正為和特約銀行開辦聯名卡。只要申辦銀行聯名卡，便可以享受優惠。

也就是說，連鎖書店的會員，從VIP轉變成（信用卡）卡友。這轉換雖看似不痛不養，但卻是連鎖書店有意以既有的品牌忠誠度所累積的會員為基礎，解除入會門檻，換取更多會員。盼望以此爭取更多消費者。但同時，書店亦同步解除某些會員福利與優惠措施（以降低經營成本）。也就是說，從VIP到聯明卡，行銷說法是讓消費者更容易取得會員資格，實際上則是變相削減客戶福利並降低企業營運成本。

成為書店VIP的辦法~以誠品書店為例

舉例來說，想成為誠品書店會員，過去必須消費滿五百元，才能換取一枚點數，集滿二十點，才能換取一張為期一年的貴賓卡。緊接著必須每年消費金額累計達一萬元，才能夠續卡。連續十年（或累計消費滿十萬元），才能取得終身會員。一年消費一萬元圖書，以一本書平均客單價300元計算，每年得買35本書左右，就算是當前的台灣都是件非常困難的事情。

不過由於入會門檻過高，誠品逐漸以各種變通方式推廣會員卡。例如新開店消費滿三千，讀書節書展消費滿三千（後來提高為四千），學生開學消費滿三千，以及和銀行合辦的優惠措施（申辦某家銀行信用卡，便可以六點積分兌換會員），捐血贈送會員卡。甚至推出企業書香卡。至於累積消費方面，也在每年讀書節時，推出一次消費滿三千（後改為四千），便可續卡一年（僅能申辦一次）。

成為誠品會員，買書享有九折優惠，每年生日優惠（85折購書優惠卷，誠品咖啡自製品等購物優惠卷），還有報名誠品講堂的優惠折扣。但更重要的，應該是經濟學家韋伯侖所說的「炫燿性消費」。因為不容易取得的貴賓卡（高入會門檻），在閱讀率普遍不高，卻又唯有讀書高的台灣社會來說，擁有誠品卡，甚至到誠品買書，已經象徵某種教養、品味、生活方式。更別說擁有終身會員卡友的光環，自然是比一般卡友更高。

誠品書店便以此高門檻作為訴求，再搭配其他相關刑塑品牌形象的活動，再加上又陸續成立商場事業部，經營複合商城。在連續十餘年的虧損之下，最後終於跨過市場Critical Mumber，轉虧為盈。

然而，就在轉虧為盈不久，誠品便宣布要修改行之多年的入會辦法，和銀行共同成立聯名卡。在宣布同時，誠品已經有七萬多名會員。許多人雖然不滿誠品的高入會門檻，但對於該企業抱持著各式複雜的心情，也同意該遊戲規則。

沒想到，更改為聯名卡後的誠品卡，只要申辦聯名信用卡便可擁有，不過折扣卻變為95折（當然若是累積消費滿一萬，依然可以成為會員，享九折優惠），取消終身會員制度。但可以在誠品商場使用。

誠品的聯名卡，將入會門檻下放，只要申辦誠品卡，就可以統一獲得95折優惠。並且取消終身會員卡，想要會員權益，便得每年固定累計消費。

原有的會員當然反應激烈。一來會員（VIP）本來便是渴望和一般人有所區隔，所以才願意付出更高的代價去換取。如今制定遊戲規則者卻自行更改遊戲規則，置那些辛苦多年即將成為終身會員的卡友於外，宣布一律適用新規定。

2002年金石堂早已和中國信託合作成立書香聯名卡，率先放棄集點入會的辦法方法。但同年也正是金石堂開始施行寄賣銷轉結制度。新學友在娜利風災後，元氣大傷。至今難以恢復。而新學友也和聯邦銀行，共同推出了聯名卡。甚至辦卡便送圖書禮卷，還有每月會員購書優惠日（是連鎖書店聯名卡中，回饋會員權益最多的）。至於這兩個連鎖品牌之所以沒有如誠品轉型聯名卡時遭遇如此多的責難，除了市場對於誠品有較高的品牌期待外，誠品過往定下的高門檻入會辦法的突然取消，衝擊效力也比其他品牌大上許多（相對剝奪感）。

若按照上述推論來看，連鎖書店從VIP轉聯名卡，似乎都和擴大市場，解決經營成本有著某種程度的相關。因為聯名卡措施降低會員門檻，有助於增加會員，刺激消費。

書店轉型陣痛期

從VIP到聯名卡，參與連鎖書店遊戲規則的消費者們，或許無奈被迫接受、樂觀其成欣然接受，但無論如何，當連鎖事業不僅背負文化耕耘，甚至以文化人自許時，原本就背負更多社會期待，更應好好照顧會員權益，否則在企業形象轉型當下，很可能沒有以原有利基換取更大經營規模，反而傷了原本的忠誠客群，那便得不嘗失了。