觀乎人文 以化成天下--文化 創意 產業

(案：本場次在12/18已經舉辦，原本應該上上週末就介紹，但最近台灣文創風雨飄搖，延後到現在阿!)

時間：2009/12/18下午3時
地點：洪建全基金會

與談人：
國立故宮博物院教育展示資訊處 朱惠良處長
國立中正文化中心推廣服務部 于復華經理

一、自我介紹與單位屬性介紹
朱惠良處長：
故宮博物院基本上是一個歷史文化藝術類的博物館，經費上明年是大幅降低，只有10億，去年有17億（因為有前一年有南院，但進度較緩被刪減預算）。10億預算裡面，人事費用占了一半。世界上的博物館大多屬於非營利產業，是否要視為是產業，還有帶討論。
在文創產業調查來看，外銷，其實出國展覽也是一種外銷，但是在外銷過程中是否有產值呢？怎麼計算呢。這有待釐清。
故宮的任務基本上是保存典藏，並且展示，最大功能就是教育。所以博物館存在最大就是教育，所有文物，包括表演藝術的擴張，也就是讓觀眾有多元的文化教育。這就是博物院的定位。
收入方面2億多，還有員工消費合作社，這是委外經營的，包括文化商品，也有3億多，總共歲入大概5億多元。但是這與總歲入還是有距離。從這個角度來看，因為去年故宮開始規劃文創園區，它是一個平台，主要是在人才培育的功能。所以以後的任務就是運用故宮的核心資源，可以透過文創加值加碼。
故宮文創園區在故宮對面，約5公頃，現在還在評估與規劃計畫。其實故宮文創園區在政府規劃很多年了，台灣本來就有文化園區，比如華山，周功鑫院長對文創本來就有思考，所以她指出要透過故宮的CONTENT，打造出一個故宮文創人才培育、企業合作的平台。而且可以引介到其他經濟相關的部門，比如融資等，使國內外都可以資源整合、行銷知名度。
故宮園區的硬體現在還沒有，還有待建設；軟體方面，我們今年9月開始已經有文創營，約6個月一期，分三個階段，前2個月是啟發美感認知、跨界合作（比如看雲門表演、品茶），召集對象是跟故宮有關的廠商，有基本的設計與行銷能力，而且來的是團隊來報名，至少要3-4人，現在大概有14-15個團隊，約50多人。中間2個月是故宮文物的認識，這對廠商很重要，因為他們不能只看表面，比如除翠玉白菜以外，故宮還有很多典藏的類別，這一個部分主要是研究人員講解。第三階段是設計實務面，會開放故宮典藏系統，針對廠商有興趣的對象，給予訊息跟資料。第三階段到明年2月為止，要產出一個初步設計。希望最後可以結合產品生產。
這個結構現在還在規劃當中，但是表現還算滿好，實施效果也還不錯。我們每一段時間就會有座談會、調整調查，我們學員表示，他們認為這樣的課程是他們非常需要的。民間其實也有很多文創人才培育班，但是故宮是一個典藏的寶藏，可以拓展他們對文物的視野，可以啟發他們的創意。
對於這樣的一個人才培育，正在進行，並且在明年二月會評估，而且每半年就會有一次，配合三年後的故宮文創園區，未來可能產生一些活路。

于復華經理：
中正文化中心比較特別，在民國76年啟用後，有快20年時間無法確立身份；到93年正式用行政法人方式運作。在預算方面，是由教育部給我們大部分經額補助，大約5億5000萬左右，但我們總經費大概8億多，所以要自籌3億多元，約30%。這部分大概要靠票房收入，這部分大概1億元左右。另外就是中心主辦的節目我們也會找贊助，大概有1500萬左右，還有我們會有場租費用，這部分收入也會加上駐店收入等；另外，兩廳院售票系統佣金大約4000萬，而一些禮品店，大概也有1000萬的收入。

二、經費與自給自足的問題
朱惠良處長：
資料方面，家數方面前後有點不太一致狀況。比如經濟部跟文建會統計不太一樣，最重要的是，到底展演設施，「展」跟「演」還是有個區隔，但是現在跨界，展演兩者還是有結合的機會。
現在都是要跨領域的整合，我們從業者大多是公務人員，我們的結合計畫不管是師資等，都是跨界整合，所以文創計畫的話，我們只是任務增加，在政府文創計畫下，我們就在國家整體文創政策下，結合故宮本身資源，跟周邊整體架構成一個資源。所以因為文創政策的計畫，可以增加一些經費。

于復華經理：
兩廳院部分最重要就是演出，但是特別是它是即時的剎那。比較可以做的是錄影與出版這個我們也有在做，比如歐蘭朵等。還有就是我們會自製節目，比如林奕華的水滸傳，所我們有在他們亞洲巡迴中，會抽一定的製作權利金，其他部分還有一個可以發展的，就是周邊商品。但是商品是依靠本身演出，比如歌劇魅影的商品就賣的好，所以如果可以把整個節目做好，國際知名度提高的話，周邊商品如DVD、馬克杯等，都可以有很好的產值。

朱惠良處長：
文化設施是不會移動的，只有衍生商品才算是產業。這個定位要釐清的話，就像博物館，它就是非營利、教育為主的，但是就需要把他內容元素發展成為產業，但是博物館員的本業不是產業。
在文創內容產業，我們屬於核心內容部分，比如我們會有文創園區，會有人才培育，我們規劃他會有展示館，也可能會有咖啡館、總體構成一個觀光點，又可以結合故宮。總體發展起來吸引觀光客，周院長也希望大家來看文物後，還可以一起看表演等。比如從今年7月開始，我們以傳統戲劇為主，演出「長生殿」，但是我們合作的劇團，我們會要求跟我們故宮典藏有關，比如背景會融入故宮的典藏(明皇幸蜀圖)。我們挑選崑曲，這個在2001年被認定為世界文化遺產，而且是免費，需要網路預約。同步的我們還會有教育推廣講座，以及介紹崑曲藝術。這是第一季。
第二季我們就跟「新西遊記」合作，在演出的時候會有西遊記圖冊、介紹京劇，並搭配會有歷史講座。這些都是把文會堂變成小劇場，透過表演藝術，讓觀眾進入歷史殿堂，立體起來了。
現在我們在規劃來年的計畫，我現在也把說唱藝術納入，可能跟一些相聲、說唱團合作，在這樣一個260人座位的小劇場中，可以多元地、深入地展現故宮內涵，提升觀眾接近故宮，並且打造口碑。讓觀眾能常常來博物館，吸收新知識的場所。
這些戲都是老戲，怎麼跟故宮結合，這些就是跟劇團要努力的，他們也會有一些唱腔等做一些調整。它劇本是老的，但是內容會有一些調整，比如長生殿把除了把五十摺挑出八摺以外，還做一些能跟故宮內容作結合的內容。在演出時候會有故宮的典藏，這些背景在外面都看不到的，除非我們授權。
關於表演團體到故宮表演的結合，這個跟文建會有關，因為我們這個結合本來是沒有預算的，這是文建會表演團體住點補助的費用，由表演團體向文建會申請後來我們這裡演出。這些不是故宮既有公務預算的一部份。

三、關於授權的部分
朱惠良處長：
授權方面，向我們的出版品，我們不賣的，但未來如果我們受歡迎，我們就可以轉型商品。當然表演劇團也可以做，但是要得到我們的同意，因為這個內容有我們的東西。
我們先試看看營運2年看看，當長生殿這套DVD可以被接受之後，我們大概都比照這樣的模式。這一部份就是故宮行銷處要去研究與推動的，我這個部門就是打文化基礎的。

于復華經理：
我們教育推廣部有很多，我們有個圖書館，館藏有約有12萬件。我們兩廳院演出的錄音也都全部都有蒐集，而且現在都在數位化，我們中心網站現在有個數位博物館，已經有一些劇照等，未來3年想把過去20年的東西展出，是以中心主辦的節目為主。
圖書館本身也會根據一些演出節目，我們也搭配主辦一些專題展。觀眾在尚未看到節目以前，他就可以透過圖書館的活動，比如專題講座，蒐集到一些資訊。
現在在很多節目開始前，我們會在大廳導聆，可以很快地掌握演出的特色。
另外我們行銷部門，也會做藝術宅及配，就是企業或學校，我們邀請學者專家去做一個小時，最近演出節目的介紹，當然也是免費，一起行銷票券。
我們還有圓夢計畫，比如對一些弱勢的小朋友，我們兩廳院去募款，每募集5萬元，就邀請20個小朋友進來欣賞。

四、展演設施資源來源與面對轉型的趨勢
于復華經理：
我們表演節目能夠回收的大概只有3成，其他7成都是政府補助，所以我們主要任務還是在教育功能。國外節目邀約上大概還是十分之一，他們成本都很高。

朱惠良處長：
現在有些機構在專門舉辦展覽，但來故宮展的大多都是藝術的。國外的借展，大概在台灣是透過一些仲介單位，他們都會提案，各博物館都會判斷是否跟這個館的方向一致，但很多經費是仲介單未來張羅的，我們大概就會就收取場租費用了。
我會想，這個設施的話怎麼樣的話才會有產值？我們要想的是怎麼樣他的核心內容發揮力量，再透過其他產品產生產值，故宮不是做生意的，故宮基調跟百老匯不一樣（百老匯是營利性的），最重要是核心內容，如果我們不去運用的話，會少一大塊。

五、輔導問題：投資與輔導特殊團體的問題
朱惠良處長：
故宮沒有投資，頂多只是授權出版品。真正在賣的都是外面的商品面的，我們希望的是故宮的參加，讓故宮的品質提升了。我們做教育輔導，可以讓廠商品質提升，有故宮內容。
我們現在對一般廠商都開放授權，但是如果有參加我們文創營的廠商，我們會更希望，因為他們有受過故宮訓練，瞭解故宮的內涵，他們不是從零開始，可以跟行銷處簽約。

于復華經理：
兩廳院也沒有投資，但是演出團體需要提出計畫，我們內部就會有評鑑委員會，經認定後可以來兩廳院演出。

六、組織轉型和展覽引介的功能
于復華經理：在行政法人之前，我們主要在文化教育功能上。在行政法人後，由於有3億元的自籌經費，我們收入壓力便高，每個部門都有績效目標，比如觀眾人數、導覽人數、駐店收入等，其實法人化之後，工作壓力變大。怎麼去籌款呢？我們就想辦法開發空間，把兩廳院一些空間轉化為駐店，比如我們把圖書館空間，變成THE ONE，圖書館移到員工餐廳。
我們現在也在努力導覽的部分，如果能吸引更多人來兩廳院，就可以提升周邊商店或餐飲的消費水平。我們現在也想吸引旅行社前來看一些小的表演，順便帶動周邊商店的營收，但是不知道為何還沒做起來。在國外博物館、雪梨歌劇院，導覽帶動的商業機會是很高的。

朱惠良處長：
故宮導覽不收費，正職導覽很少大概4-5個，其他全部是志工。在周院長任展覽組長時，就開始在培養志工，20年下來培育非常多，比如我們還有開發高中志工。我們有收費只有機械，人的都不收費。

于復華經理：
展覽的話在兩廳院我們滿多的，第一個是管風琴與音樂會，第二個就是看後台的。過去嘗試過在晚餐、節目與導覽，類似一個套裝行程，但是導覽人數今年才13000人。
管風琴或後台的導覽，因為是特別的，所以我們會先公告，通常不是用志工的。
雪梨歌劇院跟我們類似的是，他們也自己主辦節目，也有出租場地，他們導覽更多樣化，也有各式語言的導覽，搭配周邊的一些飲食和觀光。

七、對於大展/特展的看法
于復華經理：
以歌劇魅影為例，為何後續沒有引進？因為有反對聲音，而且它成本很高、檔期也很長，相對就壓縮了國內團體上檔的時間；相對的，如果以收入面而言，歌劇魅影本身收入是很高沒錯，但由於兩廳院票價其實並不高，我們自己賺得的場租也不是很多。
所以後來這些有一些爭議性、通俗的，我們後來就比較沒有再做了，像悲慘世界，我們就沒有再聯繫了。
像在台北，向兩廳院這樣的單位太少了，我們的場租也便宜，所以會產生類似的問題。
另外流行音樂再進來的話，就會排擠其他音樂的空間，所以我們也就沒有讓流行音樂的團體進來。

朱惠良處長：
大展的話，我們分兩個，我們自己策展比如今年的雍正展，當然我們也夾了一點兩岸故宮合作的效應，讓大展票房表現亮眼。但是票房還是跟展覽內容有關的。
引進國外展覽，中間有個策展公司，也可以分兩個，第一個是它本來就是國際巡迴的一站，這是策展公司的投資，而且會評估，如果是租借場地的話，我們是非營利的，只要他們能跟我們互補、有豐富價值的，我們都歡迎。
另外一種是策展公司自己組織的展覽，比如明年我們會做一個黃金望族的展覽，大致是西北跟漢族的展覽，那就是展覽公司跟對岸談，他們專門展覽的。在博物館方面就只有一些基本場租，其他都是策展公司去負責的。當然我們也會談一些回饋金，但是基本上獲利的還是在策展公司，基本上我們還是歡迎，因為我們就不需要跑到國外而看到這樣的大展。這樣的展覽通常在第二展覽館，要另外購票，跟我們原本的收藏有所區隔。
故宮還沒有被質疑商業化，比較沒有北美館的爭議，因為北美館是比較當代性質的，這個展覽館本身定位有關，不過這個展覽館佈展思維有關，當然這也跟批判者的觀點思維有關。
當然票價上，也不會強迫展覽壓低價格。但是基本上展覽還是有風險，比如最近我們展出的奇美小提琴展，我們也準備很久，但是觀眾人數不如預期。這次是故宮、展覽公司跟奇美博物館一起合作的，可能題材過於冷門，我們也有建議他對音樂學系降價，但可能因展覽屬性，所以不太容易推。

八、行銷對人力的壓力與支出
朱惠良處長：
以故宮來講的話，授權已經有行之有年的規則，我們有品牌、圖像的授權。我們本來就有部門在負責了。
現在唯一要說的，就是教育推廣品如果有市場的話，關於版權分享，就是要好好來談。
外銷的話，我們是有去外面借展，但那只有巡迴推廣，但沒有賣商品，故宮只是希望能讓外國知道，也沒有跟外面的商業團隊合作。未來我們也不會朝像這樣方向去，因為故宮館藏太多了，分身乏術，我們還是以館藏為主。
故宮我們以前有國寶總動員，因為到處展演所以紅了，我們至少佔版權的一半，但是動畫公司想繼續操作，跟我們談不攏，所以後續就很難走的下去，到上個月才重新簽約。這些事務比較是文創行銷處的事務，他們部門沒有變大，但是他們任務越來越重了，比如品牌授權、文創園區等。

于復華經理：
我們行銷資源的話，我們有20萬冊的「月節目表」。表演團體也有在上面做廣告，我們也做過調查，因為月節目表來看的人很多。另外我們在電子報和網站的會員都有50萬人次。
當然這要看節目的規模，要投入多少資源與經費，如果售票率好的話，他們就不太做電視與廣播廣告。我們在做行銷的話大概就用這樣的資源。

九、人才聘用與缺口
于復華經理：
表演藝術人才部分，缺乏國際行銷的人才，因為台灣的市場太小了，大概只能到各縣市文化中心巡迴，如果一個節目製作費上千萬，無法回收最好是能到外地表演，這樣才能活化財源。如果有這樣一個公司幫表演藝術團體作，會有幫助。

朱惠良處長：
博物館專業人才的話，學術系統還比較慢，博物館所設立還沒多少年，但因為這些學生沒有實務經驗，所以難以上手。博物館專業人員，非常需要到國外的培訓機會。我們現在人才延攬很簡單，我們就上網公告，公布我們需要的經歷，國內任用博物館人員有兩種系統，第一種是公務員系統，另外一種是研究人員系統，但是聘用後的運用兩者是合一的。
這些年來學術體制內博物館很多學生都到國外深造，所以逐漸很多應徵都是從英國等地來的，我們現在發現招募專業背景的人士，已經不少了，但是還是缺乏實務經驗。
另外，已經在博物館裡面的人，還是需要持續進修，現在對博物館需求非常多元了，但我們還是落後歐美社會，在博物館員的水準，我當初建議行政院時，要寬列博物館考察的範圍，像美國AAM(American Association of Museums)今年舉辦的討論會我有去參加，它們研討會不一定是學術討論，有非常多的相關的議題在進行，比如網路導覽、安管等，每個博物館員都有他們相應的主題可以探討，另外還有展覽會，非常多的攤位，國內應該把握這樣的經驗：去學習並曝光的機會，他們的題目都是非常實務性的。但是台灣去的情況不是太踴躍。
我們招募的人才其實不缺乏，但是跟國外接軌、交流的機會非常欠缺。

于復華經理：
兩廳院就是行政法人，我們要人才就是求職網站，我們開出條件，可以的話就來申請。剛剛提到比如國外劇場的訓練，去雪梨歌劇院的訓練，或者是跟演出團體一起出去的，一起增加我們的專長。

十、區域性的效益結合以及觀光能量展望
于復華經理：
我們在中正區，有些館所我們都滿靠近的，比如台北賓館、紅樓等，我們是可以做一個聯合行銷，比如門票優惠，或者是像導覽圖與文宣資料。但是這需要上面的單位來做一個統合，光兩廳院是不夠的。
士林新建的藝術中心，大概不會影響到兩廳院的經營。比如明年有170個團體要還兩廳院申請表演，只能排上70個，還有100多個要到其他地區去展演。

朱惠良處長：
故宮去年十一月開始，有故宮週末夜，那就是鼓勵小團體、年輕團體，內容不拘，我們每個禮拜六晚上是免費參觀，週末夜辦到現在，明年審核的，已經來申請了80幾個團體，甚至100多個團，從中南部來。這些相對地也培養一批觀眾，這根社區就有關，培養他們的基觀賞習慣。
策略聯盟方面，故宮跟對面的順益台灣原住民博物館有合作彼此放置文宣。我們跟台北市政府也有合作，跟東吳、中影打造成為故宮特區，台北市政府已經在自強隧道導入故宮的元素，未來希望中影文化園區可以跟郭台強協調，可以打造成一片，幾個文化設施可以串連。
在媒合方面，就是院長跟現在的副市長談過以後，就跟台北市合作，再搭配都發局、交通局等合作，民間的話問題不大，講一下就可以，但是我們就不用拉到最高層級。

十一、總結
于復華經理：
我想國際化是兩廳院需要努力的方向，因為我們現在再做一些旗艦節目，比如我們明年在做「鄭和1433」，希望有一些成功的戲可以帶出去，順便帶出商品。
像我們的國際藝術節，國外知名團體也希望能夠來參與，資源越來越多。我們需要努力的就是跟國際資源串連。

朱惠良處長：
以故宮來說的話，我們希望台灣博物館專業上，故宮能力還是深感不足，尤其是博物館專業經營方，以及推廣。希望有朝一日，成為亞洲博物館中心。我們希望有一個博物館的聯合機構。
另外就是博物館在新博物館的功能，已經跳脫了典藏保管、教育功能，未來還有休閒育樂的功能，未來博物館不會再是嚴肅的，而是休閒、無形中學習的地方，這就是博物館的轉型，他就是讓家長、老師認知到學習的地方。
往年故宮就是一個畢業旅行的一站而已，我們不希望這樣，所以我們會有種子教師等培訓營，現在還有針對校長的。我們的原始名稱就是社教機構，如果博物館沒有發揮這樣的功能，博物館就沒有靈魂。博物館教育就是要透過各式機會，多元地活化，並跟國際接軌並提升。

紀錄人：Brahms6
(此為現場簡單紀錄，僅參考用，與會者詳細意見仍待完全版資料檔公布為準)
 
現場記錄PDF：
http://www.mediafire.com/?ztgynyzzzql

【延伸閱讀】
故宮博物院
http://www.npm.gov.tw/

中正文化中心
http://www.ntch.edu.tw/

American Association of Museums
http://www.aam-us.org/

故宮-國寶總動員網頁
http://www.npm.gov.tw/events/96events/adventure/index.html

林奕華「水滸傳」：
http://www.wretch.cc/blog/ntchblog