今天在報上看到衛武營藝術文化中心籌備處林朝號主任的投書，談一個觀念，也是一個施政方式：政府不必認養太多表演團隊
大概的意思是，未來館所其實跟團隊不需要合併，反而成為硬體面的承載場所即可，進一步說，甚至政府與公立表演團隊之間的關係，也最好漸漸減少資源，透過比如團隊合併等方式實施。
其實很有趣的是，林主任的文涉及到很多面向的議題，比如藝術在展演過程中硬體與軟體之間的關係，另外就是政府的角色。政府應該是藝術表演的買單者？還是應該定位在哪裡？這涉及到政府資源投入以及後續團隊（無論公私立都會影響）的經營方式。如果政府減少資源，或者整併，不願意被整併的，當然就要自籌財源，那營運方針就會改變。
現在在面對文創時，或者是藝術資源私人化（電視是很早就公資源退出，邁向全盤市場化的）時，不少藝術從業者認為，應該跟市場分家，尤其政府應該補助，最好全部補助，或者是大部分補助。但就以下文看來，對館所營運方向的看法，以及較為新起的文化產業觀點，似乎都比較是是納入市場，尋求企業與私人補助的方式在規劃或建議，兩者之間的路線差異，在理論層次當然可以各言爾志，但兩者都共同有個訴諸對象：政府。那抽象、各立的言論與觀點，就會在某些地方遭遇，則，我們對於辯論，讓社會所有人理解並思考，最後轉化為政府角色的過程，做的好嗎？
剛好也在網路上搜尋一些訊息，在今年8月號的表演藝術雜誌上，看到對林主任的訪談，林主任對未來衛武營的想法是，以「行政法人」形式，比照台北兩廳院，在高雄建立一個南部的兩廳院。不過關於這個「一法人兩館所」具體的走向：普羅大眾皆可欣賞？精緻或普羅？他說，「界定的同時，不一定要清晰區隔。」
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政府不必認養太多表演團隊
2009-12-04 中國時報 【林朝號】
日前台北市立國樂團團長與團員的關係，已引發各界議論，也衍生許多內部問題，諸如樂團的管理、營運、經費等，而這些都是藝文界長年以來最感好奇的話題。如因而論及樂團與中山堂的管理，筆者以為並無不當。中山堂雖屬國定二級古蹟，整建後交由樂團代管，利多於弊，可發揮古蹟再利用或活化及維護保存的效益，而且樂團代管廳堂，可提供固定排練及演出的機會，如柏林愛樂之團與廳的結合。
其實國內民間團隊常苦於缺乏理想排練場地，而政府成立之專業團隊，如國台交、高市國、高市交、北市國等，尚有專屬排練演出空間，而位居龍頭的國家交響樂團及國家國樂團，如今還是寄居在台北兩廳院的一角，相當委屈。為此，目前興建中的現代化表演藝術場所，如衛武營藝術文化中心，內含音樂、戲劇、舞蹈等表演設施，均規畫相當空間供團隊排練使用。惟團隊進駐政府設立之劇場，應採何種機制，是團代管廳，或廳認養團，這又是一個值得探討的課題。
筆者目前擔任衛武營藝術文化中心的籌建工作，規畫過程是軟硬體兼顧，針對未來營運項目之一，也是藝文界相當關注的，是將有何種團隊進駐。看過國外不同案例，再回頭看看國內時空環境，筆者認為未來藝術中心不宜附設另一公立團隊，或者可採現有公立或民間團隊輪流進駐，或參照上海大劇院案例，長期與相關團隊策略聯盟。
國內許多公立專業表演團隊，從中央至地方，有關定位、團員進用管理、行政與藝術總監的遴聘分工，及營運經費籌措等，時常紛紛擾擾，已成為政府永遠的包袱，更是藝文界重大「民怨」。十年前，有心人士曾提議將部分團隊整合，尤其是公立樂團，結果還是胎死腹中，因為送神很難，不敢碰觸。
近年來，音樂界人才已嚴重失衡，供過於求，換言之，國內培植及國外學成歸國者，已一職難求，四處流浪，樂團無法新陳代謝，新人要進團如同登天。幸好民間樂團陸續成立，諸如長榮、愛樂、奇美、朱宗慶等。而這些樂團在成立之初，很難向公立樂團挖角，因為民間樂團的管理太嚴謹，不如公立樂團握有永久保障的鐵飯碗。
台灣在四年後，將陸續完成數座現代化表演廳堂，為了不讓它淪為蚊子館，必須要有更多國家級團隊及觀賞人口；而這些團隊，如屬民間可做的，政府可不必每年再投入數億元，完全挹注在少數公立團隊，除了有些仍有待政府繼續認養扶植，如國光劇團及豫劇團等，將更多資源協助民間團隊。而公立團隊如不能整合，或可委請企業認養，如此，更有助於整體表演藝術環境的改善。
（作者為衛武營藝術文化中心籌備處主任）
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南台灣表演藝術觀察與評論--專訪衛武營藝術文化中心籌備處主任
預計在二○一二年完工的衛武營藝術文化中心，將在近期動工，這個嶄新的南台灣藝術標的，將展現怎樣的丰姿？本刊特別訪問到衛武營藝術文化中心籌備處林朝號，一談籌備處為打造這「南方兩廳院」的種種軟硬體計畫，從觀眾、人才到未來的節目規劃，期待當建築落成時，為南台灣展現最美好的藝術風景！
衛武營藝術文化中心即將動工，號稱「南方兩廳院」的衛武營，立基於藝術生態環境與台北迥異的南部，有著什麼樣的定位、特色、與扶植計畫？衛武營籌備處林朝號主任，暢談現在與未來、民間與殿堂、表演與觀眾各個層面。「軟體與硬體都要同步啟動！」因此，從九六年到九八年，推出「南方表演藝術發展計畫」，希望針對雲嘉以南的區域，在團隊扶植、人才培育、欣賞人口提昇三方面扎根。
演出+工作坊 積極培養在地人才與觀眾
在團隊扶植方面，每年扶植約一百一十個團隊。中南部有許多地方團隊，重點在於增加其演出機會，而不僅是補助的意義。節目中包括衛武營籌備處自己策劃、主動邀請的演出，如赫比希指揮NSO的音樂表演，吸引了近兩萬人，及廖瓊枝、優劇團，或維也納世界音樂會的轉播……南方計畫的內容不只是中小型團隊的扶植獎助，還安排國家級、國際級的團隊演出，長期上對於南部的文化氣息、團隊水準皆有助益。
在人才培育上，例如曾道雄的歌劇工作坊，從在地團隊中遴選人才，教學訓練後再演出，甚至將南部培育的人才帶到台北做歌劇演出，此模式具有象徵性作用。漢唐樂府亦進行了一週的密集講習、遴選和演出。此外還有與相關協會合作安排舞台、燈光、劇場之講習，這些都是人才培育的部分。
林朝號表示，南部觀眾的欣賞與消費態度、購票行為與台北不同，「使用者付費」的觀念有待建立。NSO的戶外免費演出吸引了兩三萬人，南部人口除了看歌仔戲、傳統戲曲，對於西洋古典樂、交響樂的欣賞程度竟相當高。欣賞人口的培養需要長時間，多元的節目安排，可讓讓觀眾比較各個類型的表演及國際型演出。
未來將組策略聯盟 與兩廳院共同推廣表演藝術
更廣泛的層面，南方計畫包括了國際互動接軌及策略聯盟的部分。衛武營蓋好之後，國際交流以兩岸和亞太地區交流會比較頻繁，長期而言並不局限區域。林朝號指出：「將來南與北、衛武營與兩廳院間的策略聯盟非常重要。」例如在人力和資源方面的交流，先從國內做起，將南部累積起來的動能與兩廳院、及國際串連起來。此外，衛武營希望協助各縣市的文化中心，共同推動發展。文化中心的營運問題除了南部的先天條件不足，民間、政府、經費、團隊、觀眾等等都造成落差。
衛武營現有場地已開發了一部分，包含戶外榕園的定點定時演出，營房中一棟為行政辦公室；一棟為實驗劇場，許多音樂、舞蹈、戲劇團隊都會使用這個場地；另一棟為展場。「推動南方計畫值得驕傲的一點，我們一年共舉辦了一百多場大大小小的表演！」除了表演活動，還有講座，講座是全年度的，吸引固定族群前來聆賞。
在營運模式方面，衛武營鎖定以行政法人為基礎。一個可能是「一法人兩館所」，也就是與台北兩廳院屬同一個董事會監督，各有各的總監、執行單位、資源。相同處在同樣是表演領域；不同處在硬體建築不同，以軟體來講，南部的風格、節目策劃方向與內容會與台北不同。例如衛武營多了一個中型劇場，演出功能就可較偏重傳統戲曲類的表演。另個可能是「兩法人」，兩法人是各有董事會，如此在策略聯盟及執行層面更有意義，平時各走各的，但資源可以互補，節目可以互相流動，南北良性合作，不同處需要存在，然可異中求同。
號角已經響起，藝術動能蓄勢待發
在進駐團隊方面，「衛武營的進駐團隊不一定是交響樂團，可以是在地的戲曲團。」林朝號說。台灣不可能如國外像柏林愛樂，採取由團隊來經營場地之模式，然而由團隊進駐場地是可行的。例如自製節目的製作型態，可讓不同團隊輪流進駐，以一年為期，衛武營提供經費、場地、場次演出之協助。關於節目引進，其演出模式就未必是從台北演完才到高雄，可從高雄演到台北，或只在高雄演出，觀眾可以直接到高雄欣賞節目。
衛武營的位階在哪裡？觀眾型態是如上海與北京大劇院訴求菁英階層？還是像歐洲劇場的多功能性及其文化背景，普羅大眾皆可欣賞？精緻或普羅，此方向可再持續探討。節目方面，如何看待台灣生活中的傳統戲曲如歌仔戲、布袋戲、廟會欣賞，甚或流行性的節目？定位位階可以從觀眾來思考，也可以從場地的功能性來區隔定位觀眾。林朝號說：「界定的同時，不一定要清晰區隔。」衛武營藝術文化中心將於二○一二年完工，號角已經響起，藝術動能蓄勢待發。
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