剛上去逛逛「數位時代雙週刊」網站，發現一些文，談品牌的。
我們談過品牌問題，似乎對台灣有一點點悲觀。中國，之前的新聞也是，大多數品牌撐不過兩年，台灣呢？在中小企業僅作為國際或國內大企業外包的模式下，代（加）工其實不太需要品牌，需要的是成本與利潤﹔唯有推出總體產品，才需要品牌。
在所謂創意生活口號出現以前，諸如飲食，也不需要品牌。各位應該都吃過沒牌子卻好吃的路邊攤或店面，但是這在這個體驗經濟時代已經行不通，因為沒有品牌(no name)很難宣傳。相反來說，有品牌與知名度，猶如牌面大者，可以先叫牌與下注，但是未必代表可以獲勝，學學文創，這是我之所以始終還要對其評價的原因。
第一篇也有一點碰到品牌，不過更多在說創新與創意。對談者乃文化與科技從事者。
不過我自己比較關心論述方法，文中談到很多台灣時下新穎或成功的創意案例，但是你通篇看下來，可能還是無法建構一個整體觀，諸如，台灣哪一塊能主打？或是就談科技設計，我們也沒有自己的主張，如北歐走極簡風，簡單說，就是台灣還沒一個在地的特色：把電腦設計成台客風格都好。
但換個角度想，在文中提到的一些產品，或食物，事實上很多都很popular，注意這個詞彙，是受大眾歡迎的意思，現在，吹起一股奢華風，搶攻龜頭，問題是，屬於龜殼的你我，在創意上一再被舉例，但實際上卻乏人問津，或沒人串聯。我這個觀察，如果沒犯太大錯誤的話，表示，台灣的文創在觀念與方法上，存在謬誤，言行不一。
或者，幾個現在的操盤手，是要在既有的庶民文化內，挑選幾的，promote成奢華風。但我一句老話：個案成功不代表產業完備。
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1.惠普科技的創新哲學The Innova tion Philosophy of HP
2006/11/15
報導簡述
惠普科技為全球消費者、企業與機構技術解決方案的供應商，提供橫跨資訊科技架構、全球服務、企業與家庭個人運算，以及影像列印等產品。由賀德擔任董事長暨執行長，於全球超過170個國家設有服務據點，擁有151,000名以上的員工。為(財星)雜誌評選500大企業中排名11的跨國性企業體。撰文=賴珍琳
會談內容
台灣惠普董事長總經理暨惠普公司副總裁。
擁有豐富的資訊產業與外商公司管理經驗，是國內少數經驗橫跨半導體、軟體、電腦系統及電子商務的女性高階經理人。美國舊金山大學電腦碩士、台灣大學歷史系學士。
東吳大學社會學系助理教授。
專長為文化社會學、消費社會學、風格社會等主題研究，曾參與都市生活風格、文化產業發展現況、文化全球化在台灣發展等研究計畫。德國特里爾（Trier）大學社會學博士。
劉維公（以下簡稱劉) :妳在資通訊業界經驗深厚，從迪吉多、康柏到惠普，從消費性市場到企業端市場，經歷過產業不同環境變化。在現今社會中，看到了哪些科技所影響的生活現象變化？
何薇玲（以下簡稱何）:例如我最近想弄一個部落格，就有人給我看彎彎部落格，非常有趣。隨手畫下的洋蔥頭，立刻傳上網跟所有人分享，一下子就散播出去了。科技正在悄悄地侵蝕到生活風格領域。
劉 :以ＨＰ企業本身為例，「不斷創新」是ＨＰ創立以來不變的企業精神。六十多年來，這樣的企業精神有什麼變化？
何 :惠普的企業精神就是重視創新，我們在全球設有七個研究中心實驗室，這是產品背後的學問；我們也非常重視品牌一致性，每個訊息、每個環節的溝通都要吻合，這是前端的呈現。惠普去年的營收是八百九十億美元，行銷跟研發方面都各用掉三十五億美元。在風格社會中，創新這個字眼，已不只是用在產品研發上，包括商業模式創新或具創意的策略聯盟都是創新。 惠普實驗室每一個研發計畫，大約都要十年時間才能看得見成果，例如HP iPAQ是第一支可以三網合一的ＰＤＡ，例如熱噴墨列印技術。但是等到產品出來，後進者很快就追隨，這是也創新的風險。不過，惠普願意將發明與創新當作一種承諾，就表示我們願意並且有能力承擔這種風險，一般企業不一定能做到。
劉 :這讓我想到，新力（Sony）前任執行長出井深之不斷提到的品質與質感的概念。以生產者的角度來講，品牌被當作「品質」，是關於物品的質地；以消費者的角度來看，品牌選擇被當作「質感」，一種優質的感受。
何 :惠普是以商用市場為主，提供辦公室的解決方案，與消費性市場有很大不同，存取的量、連接速度等實用性，比外觀更重要。很多人問，惠普的ＯＥＭ廠商也做一樣的產品，為什麼惠普價格比較高？這正是價值的差異。我們所使用的記憶卡、電池都是更高級的，我們的售後服務也是一流的，可以做到「螢幕有光點就換貨」，這些都是商務人士最在乎的事。另外，光是包裝紙盒，惠普就比ＯＥＭ的廠商多出七塊錢，多了這七塊錢，更能保證運送的品質，上山下海都沒有問題。品牌價值，就來自於惠普對品質的高要求。 我認為台灣講美學比講品牌實際。我常開玩笑說自己是「品牌殺手」，我是徹底反對台灣走品牌的人。政府一直大力推行台灣品牌，但是忽略了品牌背後的代價。例如政府在推廣品牌的時候，太過強調「實」與「地」之間的關係。台灣在做品牌的時候，可以強調「實」，也就是品質本身，卻無法用「地」來包裝。例如為何星巴克（Starbucks）一定是美國來的，路易威登（Louis Vuitton）一定是從法國來的，因為這些品牌都代表產地的一種生活風格型態。但是你若想在美國賣台灣的生活風格，就非常困難。 哈根達斯（Hagen-Dazs）又是另一個例子，這個品牌用了最好的草莓、最好的巧克力來做冰淇淋材料，用一流的技術讓生產時混合的空氣比較少，亦有較高的牛油脂肪，所以雪糕密度特別高，成為「最佳雪糕」品牌。 哈根達斯的名稱很歐洲化，但它其實並不是來自歐洲，只是由兩個合成的字所組成，它甚至在北歐沒有任何分店。它是從紐約布朗克斯區（Bronx）來的，那是紐約市有名的貧民區，犯罪率排名數一數二，不過吃哈根達斯的人根本不會想到。這就是把「實」與「地」區分開來的包裝手法。 台灣做品牌最大的問題，就是只做表面功夫。就像「Made in Taiwan」，如果不去思考「台灣」本身的形象究竟是什麼，那這句口號又有什麼意義？就像哈根達斯根本不會將「Made in Bronx」當做宣傳，若這樣做就傷害品牌一致性。 一般常有的迷思是，打品牌是為了提升margin（營業利潤），但這完全是兩回事。在一九九○年代，宏所有ＯＥＭ賺到的錢拿去打品牌，兩邊相加只賺一塊錢，品牌夢是有代價的。在台灣這種腹地很小的市場，你要打「質」的話，那就是打利基市場（niche market）；如果要打「量」，就要把擴散力做出來。
劉 :台灣常把品牌等同於知名度，例如贊助大型運動賽事，想要利用最快的速度創造知名度，但最後的美學主張沒有提出來。我們可以看看蘋果電腦（Apple）、新力科技的產品，消費者到賣場裡，同時看到的是美感，而不只是規格而已。在美感主張上，有時是相反的。就那些全球知名品牌而言，美感的主張才是重點，才是品牌永續經營的基礎。
何 :台灣品牌若要走入國際，最難就是一致性。打進十五個國家的市場沒有問題，打三十個國家開始吃力，要打到四十、五十個國家時就更難了，走向國際化就很難維持品牌一致性。在某些國家是品牌光譜的上層，在另一個國家又會跑到品牌光譜下層去了。惠普是一個全球性品牌，在世界一百九十個國家都可以躋身高價位產品的前三名，品牌形象非常一致，這裡面的學問很大。
劉 :台灣消費者的知識、技能都在成長，業者絕對不能低估消費者。一窩蜂式的產品就是一種低估。台灣消費者很想知道如何過好的、優質的生活。以生活理念為訴求的產品，其實很多，盲目、炫耀也有，當經濟不景氣的時候，消費者反而愈會精打細算，愈會去買最能夠表達品味的產品，不會省下來。
何 :的確，愈是複雜的東西，更需要一個簡單的前端；表面上愈簡單的東西，其實後頭的故事是非常複雜的。iPod就是最好的例子，它的造型極簡、應用技術也不難，很容易被消費者接受。但很少人注意到，iPod的模子是業界最貴，若有一個稜角沒做好，就要全部重做，連修都不讓你修的，蘋果電腦對品質的要求可以到這種程度。 我還滿幸運的，在美國工作的時候就認識蘋果電腦的創辦人賈伯斯（Steve Jobs）。他離開蘋果電腦成立NeXT電腦公司的時候，不只系列產品都是黑色的，連整個工作室從樓梯到地毯都是黑色的布置。現在他回到蘋果電腦做iPod、iMac，那就全部打白色，這就是從基本面做到很深的例子。所有的科技產品後頭都有一個很深的概念。
劉 :剛剛講的很多都是消費性產品例子，但回到惠普本身，大部份的事業是針對辦公室市場。在風格社會的影響之下，工作情境也改變了。例如矽谷的科技公司開始找一些不同背景的人，也有公司請專家來教公司員工如何玩樂，這種改變是否會影響科技產品？
何:事實上，現代人工作時間實在太長了，工作、生活平衡的那條線是很模糊的，在公司時要做很多私人事情，在私人時間要做很多工作的事。所以現在的辦公室產品都是三合一、五合一多功能，工作與日常生活的關聯性愈來愈高、愈來愈緊密。整合（convergence）與跨界（cross over）變成辦公室產品中很重要的趨勢。 我自己在辦公室玩得很厲害，以前溜滑板、溜直排輪，上個月我最新的「辦公室玩具」是segway（編按：一種電力驅動、使用者自行平衡的智慧型滑板車），連玩的方式都要進步的！這不是「不務正業」，這是生活風格展示，溜冰速度要跟業務速度一樣愈來愈快。大家都知道我很愛玩，每天回家工作再累，一定要玩一玩才去睡。唱歌劇、愛美食，現在又開始畫油畫，雖然畫得還不怎麼樣，就拿來掛在辦公室（大笑），這就是生活。
劉 :大部份台灣科技品牌的美感訴求，還是停留在「仿iPod」、「仿日式」。以美感而言，台灣真的沒有出路了嗎？
何 :台灣的教育方式很矛盾，一邊說要美感教育，一邊又做出相反的示範。台灣最會做的東西不是從一做到八十，台灣最擅長的東西是從八十做到九十九．九、一百，在別人原創的東西上做到最好，這是台灣最大的優勢。我們養成教育就不是從一做到八十，不能勉強，除非下一代小孩開始全部改變。
劉 :下一個世代的創新能量到底是什麼，這是一個我一直很感興趣的議題。例如最近熱門的創意市集，就是個很有趣的例子。參加創意市集的學生們，作品不一定非常成熟，但他們都很有企圖心，很願意把創作個人品牌當成一件重要的事來經營，這種精神讓我滿感動的。
何 :其實搞創意不是「free style」、不是漫無章法的。創意的後頭是有很多紀律、規則的。我們這一代的養成教育不重視美感創意，但是基本功很紮實。我看到下一代的教育在創意與基本面都不夠，這是我比較擔心的。
劉 :不只是創意的養成教育重要，對於創意的管理也是。
何 :是的。舉個例子，我們很多競爭對手都用藍色做為企業代表色，而惠普要如何確保每個人一眼就可以認出我們logo的藍色與其他品牌不同，並且全球都是一致的，這就需要非常精密的管理功夫與運籌能力。又比如所謂的台灣紅是非常特殊的紅色，不是紫紅也不是橘紅，差一點點都不對。把色差抓到百分之百精準，就能成為一個非常特殊的符號。
劉 :當國外已經將美感當成市場利基差異性的創造時，我們還著眼在功能性的創新裡面，這是比較可惜的。 何 :我前陣子在寫關於生活的書，談飲食文化。有人就問我：「這不過是一塊火腿，為什麼有些你可以吃，有些你不願意吃？」我說：「差得遠了！」德國火腿與金華火腿差別就是這麼大。我們社會談論「量」的觀點，一直超過談論「質」的觀點，缺乏對生活的細膩品味。「俗擱大碗」是一件很可怕的事情，台灣不要再走大量化，小量多樣也可以走出一條路。就算是賣肉圓，也要有自信做出「全台灣最好吃的肉圓」（笑）。我常拿這個例子問人，為什麼圓環的肉圓跟一○一大樓美食街賣的肉圓，味道就是不一樣？「產品獨特性」為什麼不見了？
劉 :一個原因是美食街的食物是中央廚房統一調配的，但另一個原因，我想是文化空間氛圍的關係。去夜市與我們童年的記憶緊密連結，夜市裡不只賣吃的，還有玩的、動的文化意涵。
何 :但我就是覺得味道真的不同。我吃東西特別挑剔，喝水我都可以喝出酸鹼度的不同。
劉 :台灣消費者一直在學習消費。在八○年代股市大漲的時候，認為富裕就是要買名牌；九○年代後期到現在，我們開始學會跟品牌相處。但是炫耀性消費的習慣還是存在，把品牌等同於奢華，其實這是錯誤的觀念。過優質的生活，一定要付出代價。
何 :另一個角度來講，願意付出代價其實是正面的事情。我常跟公平會聊在現今採購法規之下，政府單位多半採行價格標，卻影響市場秩序。台灣向全世界輸出ＩＴ產品，但政府採購時卻帶頭砍價。產業供應鏈是透明的，每一塊零件的價錢在那裡，那我們外商為什麼不去砍供應商？當然要跟進！整個市場價格跟著往下掉。 你不會看到梨山果農，在梨子還在產地還沒送出去的時候就砍一次價錢。ＬＶ在全世界價錢不同，但絕對不會在巴黎本店讓你殺價。政府一方面做品牌，一方面帶頭砍價，這是一種矛盾的作法，與扶植品牌的政策有所違背。
劉 :我是一個惠普產品的使用者，我買了兩台ＨＰ印表機。對於惠普提倡耗材免費回收，以及惠普印表機廣告中顏色的感覺，這件兩件事讓我印象很深。
何 :過去ＨＰ的墨水保證九十九年不褪色，現在可以保證一百一十五年不褪色，這種堅持就是種創新。為了多這十六年的保證期，所投入研發資源是無法想像的，但那值得。為了達成環保目的，ＨＰ的墨水匣每一個顏色都可以自行分解、再生，包括螺絲釘都可以原地拆解，比「再利用」的觀念更先進。 社會良心也是科技創新的重要目的。ＨＰ每年都做公益活動。今年舉辦的「行動學習環境大賽」中，淡江大學學生以「e-Guide Dog計畫」獲選，是亞洲七所優勝學校之一，而惠普幫他們把這個計畫變成現實。這個計畫是利用可上網、接收ＧＰＳ的ＰＤＡ，讓盲胞利用語音操控，就可以「聽到」淡江校園內各項建築的所在位置，不必擔心迷路或遇到障礙物，這台ＰＤＡ就變成盲胞的「電子導航狗e-Dog」。這些是ＨＰ產品本來就具備的功能，創新的應用卻能夠讓科技服務更多人。
劉 :大家都在講科技無所不能，科技產品開始重視環保，也呼應了「科技回歸人性」的層次。透過消費體驗，也帶來人的內心轉化。例如Hybird油電混合車、瑜珈等，與樂活（LAHOS）生活形態是互相呼應的。當科技愈來愈進步時，能帶給人什麼轉化，這才是最重要的議題。
何 :前幾年我一直帶著林百里幫Panasonic做的手機，就是周杰倫代言的那支。輕薄短小，市場反應很好。他為我展示這支手機的時候，音樂放出來是四部和弦的效果，他（林百里）耳朵很好，他說他是用聽音響的耳朵來調這支手機的，那一刻我非常感動。每一個創新細節的後面，都有它的故事。
劉:這個故事讓我覺得創新真的與細節有關。缺乏工匠精神，往往做出來的東西味道就是不對。在台灣談科技創新，我覺得最缺乏的是想像力。這不是天馬行空的想像力，而是過好生活、嘗試新東西的想像力，科技就是對於未來的體現，正需要建立在一個想像的能力之上。我看過NTT DoCoMo關於未來技術的影片，裡面的應用真的讓人嘆為觀止。
何 :惠普的「酷鎮」（Cool Town）也是。我們在亞太總部新加坡建置了一條街道，實際展示一切最尖端的應用，每天都有絡繹不絕的訪客。從「酷鎮」展示的科技生活，可以看見創新是從對生活應用的需求展開的，而不是關在實驗室裡埋頭苦幹。
劉 :身處於台灣，我們往往太滿足現狀，對目前物質生活就已經感到滿足了。不只科技產業如此，文化創意產業也是。我常提到一個例子，台灣模仿成功的電視影集《慾望城市》拍出的《熟女日記》，感覺完全不對。因為我們模仿的是內容，卻沒有抓住「類型」的精神，這種模仿是扼殺想像力的。
何 :例如太極影音就去買國外編劇寫的劇本，再拿回來拍，因為台灣的劇本就是寫不出那種情境。 此外，製作費也是一大差別。緯來的總經理跟我聊過，他們拍一部小的片子，製作費只有三百萬元，女主角只能請許純美。你們看韓國拍的《大長今》，最貴的部份是劇本撰寫，他們可以花最多錢給劇作家全心撰寫。
劉 :這就是最期待台灣服務業能夠做的創新想像，業者可以再深掘。
何 :非常棒的是，這件事已經在發生了。就像ＲＦＩＤ（無線射頻辨識）這個兩年前大部份人都沒聽過的新技術，已經逐漸改變我們的生活。 ＲＦＩＤ技術結合能讀寫的晶片與讀寫設備，將電腦中資訊存放於晶片中，不用觸碰就可以辨別、追蹤與管理。以惠普把ＲＦＩＤ在東門國小圖書館的應用為例，傳統借還書需要一本一本讀取條碼，條碼還常常破損不能辨識。現在導入ＲＦＩＤ圖書館借還書系統，老師與學生不到十秒鐘就可完成借還書。我們可以想像一下，未來當全球書籍都內建ＲＦＩＤ晶片時，所有書籍相關資料都可以記錄在ＲＦＩＤ晶片上，屆時新書進貨、流通、盤點、記錄追蹤根本不費吹灰之力。 像我們為恩主公醫院導入的ＲＦＩＤ應用，可以用來做新生兒管理、追蹤與保護。作法是為剛出生的嬰兒戴上ＲＦＩＤ追蹤手圈，這個手圈和母親、專責護士身上的ＲＦＩＤ識別卡相合，裡面載明小嬰兒的身分、位置、出生時間與生理特徵，另外再把醫院的重要出入口裝上偵測器。以後的連續劇全部要改寫，因為不再會發生抱錯小孩的劇情了。 醫院的案例另外還有基隆長庚醫院。他們把ＲＦＩＤ技術當作醫院資訊系統與病人照護之間的橋樑，醫療人員能在手術進行過程中，快速讀取血型、過敏史等病歷資料。多了這一道比對的程序，許多人為疏忽產生的醫療糾紛機率就降低很多。
劉 :談一些未來可能發生的有趣應用。
何 :例如一個消費者只要到百貨公司門口，就有服務人員來接待你，告訴你等很久的商品已經到了，同時又詢問你對上次購買產品的使用情況……。 這些服務在技術上並不困難，只要每個樓層都裝無線傳輸系統，對到資料庫裡的消費紀錄，就可以做到。很多人只想要做大眾化市場，卻沒有想到精耕一個客戶，勝過十個普通客戶，這是一種迷思。想一想，當你搭乘頭等艙的時候，若空姐能一看到你的面孔就叫出名字，感覺不是很尊榮嗎？（笑）
整合應用已有技術——「酷鎮」呈現人類未來生活
對於未來生活的想像，是科技發展的動力。惠普在新加坡總部具體展示所有最新數位科技的生活情境，這個地方就叫做「酷鎮」（Cool Town）。惠普同時拍攝了以真人演出的酷鎮生活影集，說明e化、M化等數位科技如何融入起居。 影集一開始，是一名上班族正駕車前往公司途中，同時閱讀車上電腦以語音播放的電子郵件、在擋風玻璃上顯示的訊息內容，並以語音操控電腦。這輛汽車的偵測系統能自動察覺車況，遇到故障還會發出警訊通知駕駛人，並即時提出建議，例如指示駕駛人移到最近的修車廠。當車子到達修車廠，服務人員已經準備好所有相關文件，車主只要簽名即可。同時車廠也備妥計程車將車主載往原先的目的地。每件事都順暢如意。 除了車輛、智慧偵測系統之外，酷鎮裡的每個人都有自己的網頁，並擁有無線通訊傳輸的科技產品。經理人可以用手機拍攝畫面，立刻做成簡報檔案，呈現在客戶面前。除了完成業務需求，新科技應用還可以救人。影片中一名獨居老太太在家中昏倒了，她手上戴的錶具有遠距醫療監測功能，偵測到她脈搏過於微弱，立即透過無線通訊發出訊號通知醫院。 學習也可以更有樂趣。一名小學生所配戴的腕錶，具有即時翻譯功能。 酷鎮所呈現的科技生活，在技術上並不是真的匪夷所思，最重要是將已有的科技整合起來，協助人類生活更便利。
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2.品牌做代工簡單 代工轉品牌卻很難(2006-11-01)
專訪金士頓創辦人杜紀川與孫大衛
報導簡述
金士頓由品牌起家，中途跨足ＯＥＭ代工市場。回頭看台灣代工業者的品牌之路，金士頓兩位靈魂人物杜紀川和孫大衛認為，品牌做代工簡單，代工轉品牌卻很難，大陸卻不失為台灣業者異軍突起的機會市場，以下是專訪內容。 撰文=何旭如
內容
《數位時代雙週》（以下簡稱數）
金士頓由品牌起家，怎麼看台灣代工業的品牌路？
孫大衛（以下簡稱孫）
品牌轉代工容易，反之很難，因為有品牌的公司已控制市場，有天突然跟這些大廠說：「我要變成你的競爭者」，大廠能不抽單、不壓低訂單價格嗎？台灣公司要做品牌非常難，因為資金不允許長期投資，會熬不住建立品牌的漫漫長路，代工最快，風險也小。 其次是代工的人不懂品牌，代工是一毛一毛賺的生意，品牌需投資、要行銷。我們有位行銷副總裁每次去賭城就住每晚三、五百美元的Bellagio，我是老闆我住每晚一百美元有找的Motel 6，我剛開始也不適應，後來看到一千片的訂單，才知道這些行銷人果然有兩把刷子。
數:代工業者難道不能做品牌？
孫:不是不行，是要學會容忍，要學的東西很多、時間很長，沒有耐力就做不下去。 聯想憑什麼買ＩＢＭ？聯想裡面有多少人會講英文？溝通會有問題，明基與西門子也是一樣，明基裡面有多少人會講德文？文化差太多，明基如果能再忍五年，很可能就沒事，問題就是熬不住。 其實跟老美講英語是很辛苦的，金士頓文化也非第一天就有，這要花很多時間，例如一開始不了解美國的經銷商佣金制度，慢慢才聽得懂，發展成制度。代工到品牌就是這樣，通路布局是第一步，否則有品牌也沒用，消費者買不到你的產品。 台灣業者去大陸發展品牌，就絕對有希望。如果是個人電腦，絕對可以跟聯想力拼，因為代工業者懂得如何降低成本。大陸與台灣的風土人情類似，大家都是讀論語、孟子出來的，沒有三通也不過多四個小時的交通時間，隨時可以派人去，把基礎建設弄出來。不像派人來美國，光學開車、喝酒社交就要半年，去大陸發展品牌，比到歐美優勢多，調派人力更輕鬆，文化也更融合。
數:金士頓堅持不上市、零負債的理由為何？
杜紀川（以下簡稱杜） 上市後以往最珍貴的文化，常會被迫改變。一般公司上市不外兩大原因，公司要收成、拿現金所以上市，第二就是需要資金才能繼續成長，這兩項金士頓都不需要。 孫:有一毛錢做一毛的生意，看得到的錢才是你的。金士頓只要維持營業額三十五億美元，就不需借錢。若借錢做到四十五億美元，為了求大又要再借，將愈滾愈大。 我跟John互信，一筆二十億美元的生意也不需他簽字，但錢一起賺、一起賠比較踏實。
數:創業合夥近二十年，比單打獨鬥好嗎？
杜:做事業單打獨鬥很艱難，因為產業變動太快，一個人要做決定很難，兩個人合夥又會有自尊問題，慢慢的金錢、權力等分配問題都來了。不過我跟David有革命情感，他判斷十分果決精準，他快我慢，一剛一柔，我們同時出馬，生意幾乎百分之百命中率，十拿九穩。 孫 我們兩個做合夥人，就像夫妻一樣，夥伴間有互補性，公司多半是我做決定，但不代表重要，我是做雜事的。
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