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以下兩則科技新聞，都來自於中時。有意思的是，雅虎不用說，批判者都有詹宏志身影。
我自己觀點是，Pchome可能對Yahoo台灣宣戰。
Yahoo勢力有多大，世界各地都有，為強勢的入口網站，力量其實總加起來比google強，因為她不只能搜尋而已。
雅虎併購無名，很少人從無名無本生意的角度批判，尤其無名賣給雅虎後，那六個交大的傢伙等於沒事。
另外，在網路世界，雅虎比沃爾瑪還強勢，未來，出版數位化後（我所謂出版是媒體全稱，不只讀書而已），雅虎作為下游，甚至單一窗口，屆時要享受內容，價碼可由雅虎開﹔
這是到最後造成的托拉斯問題，但是現在在網路經濟上探討的，僅在於雅虎營業額第一名等問題而已，還看不到未來一統天下後，除車同軌外，更可能一口價的弊端。
資本主義社會，講求競爭，當然殺的頭破血流外，好處是均勢競爭，才能在品質與價格上圖利消費者，目前趨勢看來，網路看不到。
詹董除市場公平性外，為了自己城邦集團未來利潤，才打這一砲吧？
作為一個消費者，乃至於常上雅虎入口網站的我們，該如何看待呢？

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爭網路版圖 引發激戰 Yahoo奇摩併無名 同業圍剿

中時電子報 更新日期:2007/01/21 04:09 記者:　王莫昀／台北報導

國內入口網站龍頭Yahoo奇摩購併國內最大部落格網站無名小站，引發網路巨頭PChome董事長詹宏志、網絡數碼(webs-tv)執行長陳銘堯等人共同撻伐，決定聯合在周二（廿三日）發表公開聲明，將以阻礙產業健全發展為由，反對這項合併案，並將相關意見提送公平會，為這項眾所矚目的併購案，橫生變數。
去年底Yahoo奇摩宣布購併無名小站後，將這項合併案提送公平會審議，不過，這項合併案宣布後，卻風波不斷。
先是遭民進黨立委湯火聖質疑無名小站利用教育網路資源成立，卻將非營利期間會員資料等資料庫轉移至私人公司，涉嫌公器私用；後又有無名小站原有白金會員不滿Yahoo奇摩的收購，致他們的優先認購股權權益喪失，自行籌成自救會四處陳情。如今，再遭網路其他業者圍剿，投下不確定變數。

網路業者憂心壟斷
「Yahoo奇摩與無名小站的合併，如同7－ELEVEn併全家或萊爾富等其他超商，控制可觀網路流量，進而掌握廣告上架生殺大權，主導網路廣告價格。」對Yahoo奇摩併購無名小站案，PChome行銷處暨投資人關係總監曾薰儀憂心地直指問題核心。
陳銘堯表示，台灣網路產業正逐步被迫走向「Yahoo奇摩 = 網路代名詞」的局面。
陳銘堯說，Yahoo奇摩不斷宣稱擁有高達九八．二七％網友到達率，並挾此強悍地位，片面影響台灣網路產業的發展與走向，已形成台灣網路新創者的高度進入障礙，亦間接阻礙台灣網路產業的健全發展與成長。

公平會將納入審議
他強調，Yahoo奇摩擁有拍賣、新聞、入口網站、網路廣告、交友、信箱等多項網路服務，Yahoo奇摩都位居近乎市場獨占地位，若公平會再同意Yahoo奇摩併購台灣最大的部落格網站「無名小站」，等於同意其取得近乎壟斷台灣網路流量的絕對市場地位，將造成整個台灣網路產業的嚴重失衡。
面對網路業界的質疑，公平會官員指出，目前Yahoo奇摩併購無名小站案，尚處於補件及徵求業界其他意見階段，將會在收到網絡數碼等業者意見後，納入審議。
而Yahoo奇摩公司則以尚未知悉同業反對意見為由，不願表達任何意見。

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詹宏志：雅虎併無名小站 不利初創網路公司
中時電子報 更新日期:2007/01/18 04:09 記者:　何英煒／台北報導

針對去年底台灣最大的入口網站Yahoo!奇摩購併最大的網誌及相簿社群網站無名小站，台灣最大電子商務網站PChome Online網路家庭董事長詹宏志昨（十七）日表示，兩家公司一旦結合，對於整體網路流量將形成傾斜的情況。
他表示，Yahoo!奇摩是很認真的業者，買下無名小站也顯現其市場上積極的作風；但兩家業者合併之後，從「流量的意義」來看，詹宏志說「坦白說，對整體網路環境並不太好」，主要是造成網路整體流量分配的傾斜。
詹宏志說，兩家業者一旦在流量上取得高市佔比例，將可掌握網路廣告訂價的主導性，這對於未來新冒出頭的初創網路公司，尤其是要依賴網路廣告為營收的初創公司來說，將會造成不小的衝擊，會較難生存。

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詹董太有名了，前陣子城邦還出一套推理小說。
陳銘堯我想蒐集一下資料，看看這位跟詹董聯名的執行長，是何方神聖。

陳銘堯---「認清現實，但不放棄希望！」

資料來源：Intelligent time 網站　http://www.itmag.org.tw/magazine/article_single_340.htm
 
作者：梁中偉    
 
出版日期：2006-09-21
 
TAGS： webs-tv‧p2p‧yam 
 
 
週六近中午進入他簡單的辦公室時，攝影師正為他拍照，如果沒有人指點，你一定以為眼前的這個帥哥還在念研究所。陳銘堯，三十八歲，今年九月，他一手創立的網絡數碼（webs-TV），國內最大線上影音網站，正式宣佈購併國內第三大入口網站蕃薯藤（Yam.com），並擔任新公司的執行長。他回答問題的時候，毫不猶豫，侃侃而談，與面對相機時一樣有自信。陳明堯說他唸書不多，但是從二十四歲開始創業，歷經網路泡沫的洗禮，談到創業經歷與奮鬥歷程時，充滿自信。出乎原先的預期，他說他是發明家，想做出好的東西服務人群，他的發明也包括公司的管理制度，做早操，開早會，學黃金傳奇激勵士氣，學足球裁判開紅單。在他手裡，捏出了一個不一樣的網路公司。
 
 
Intelligent Times: 簡單介紹一下你的背景好嗎？

陳銘堯：退伍後兩次創業，在webs-TV之前，跟幾個好友做傳呼機的加值服務，做了七年。那時適逢電信開放，BB Call、行動電話，但後段時電信已進入資本化，大財團進來做，你不可能與財團競爭。正好網路興起，那個時候陳正然講網路是窮人的原子彈，我那時很窮，就覺得網路可以做。之前有線電視開放，市場有爆炸性的成長，很多海外的台灣人、華人想看台灣節目，就想透過技術，把電視broadcasting到海外去。

一九九九年時網路開始泡沫化，你剛好創webs-tv，如何應付？

陳：最早的時侯只有我自己一個人。後來鄭慶章先生，我們現在的董事長，就開始加入。兩千年去登記公司，其他合夥人、投資人才加入，也有創投，我們算是搭上末班車。兩千年年初我們已經募到錢，那一年美國開始崩盤，亞洲跟著發生，是兩千年到2001年的事，當時倒是沒有募資的困難。

你做了什麼事情？

我知道需要時間，三年、五年，所以就將資金分配，一年有多少錢可以用，兩年有多少錢可以用。其實1999下半跟2000年都還沒有警覺，因為你手上有幾千萬的cash，但是慢慢情況不對，就開始調整，之前我有創業經驗，反應比較早，支出上要控制，告訴你的員工網路開始泡沬，有人開始離去，人才流失，縮到最少的人力。
公司員工最少時是六個人。最開始我一個人，後來增長到四十幾個人，到網路泡沫時六個人。現在我們約有240個人。

六個人的階段持續多久？是你最苦的階段嗎？

大概六個月。但創業才是最苦的階段，因為只有我一個人跟一隻貓，撿來的流浪貓，常常一個人看著貓哭。六個人非常棒呀，別人會覺得很苦，從四十幾個人走到剩六個人，但我常跟員工講，台灣有多少網路公司是六個人的？很多喔。苦的定義是什麼？可能是你被卡到了，或是你壯志難伸，那是概念上的。但生活不苦，如果苦到沒飯吃，這樣也不用開公司了。那時要自己修電腦，做網頁，自己裝記憶體，然後還要拜訪客戶，什麼都要做，因為只有六個人。

六個人有辦公室嗎？

有呀，當然有辦公室，辦公室有一百多坪！（六個人用太大了吧）因為那時沒有錢搬家，就在順成麵包樓上。我們在順成麵包樓上待了四年吧。我記得有人跟我說你們在兩千年時就會倒，但我們一直沒倒，那個招牌也一直掛在那裡。

什麼時侯覺得開始好轉？

經營寬頻有三大問題，第一個經營版權，第二頻寬、第三技術。做webs-TV需要頻寬，以前只能跟HiNet租頻寬，那時HiNet壟斷市場，1MG要21萬，我記得很清楚。現在１MG不到一千塊，之間差了兩千一百倍。短短幾年之間，差距那麼大。其實我做的兩件事情都與電信開放有關，第一個是行動電話跟BB Call開放，第二個是固網的開放。固網開放後，我前七年賣機子認識電信業的人，隨著電信自由化的進程，也轉戰固網。當時固網投資了數百億的建設，但沒有人用，都是空的，對我們這種寬頻公司而言非常棒，用拆帳（revenue share）的方式，解決了頻寬問題，因為有超大的水管。中華電信也因為面對自由化，民營固網營運，也開始降價，從二十萬到十八萬、一路降到五萬，我們的成本自然就變便宜了。
第二個就是contents要談版權！開始一次次的拜訪電視台，告訴他我們是合法業者， 那時已經有Kuro，很快就開始賺錢，我們一直猶豫，但Webs-TV有大眾創投，大眾集團是正派經營。我們不打擦邊球，網路上其實很多擦邊球可以做。我們去跟電視台談版權，獲得認同就開始try，他們發現我們做的很好，就再給我們，越給越多，這麼多年來，建立良好的關係。那技術就是員工吧。我覺得員工就是刻苦耐勞，就是「耐操、好用、拼第一」嘛！我在面試時，通常會把這寫在104上面，其實講很多都沒有用，這個寫上去就對了。現在網路又開始回春，大家又會開始幻想，但你看全球幾個興起的網路公司竄起來，不管台灣或是海外，哪一個不是有吃苦耐勞的員工。網路bubble（泡沫）的時候，員工進來是為了更高的pay，所以人事成本高。網路不好的時候，這些人就走了。這麼多年來。很多網路公司為了自保，斷尾求生，裁員、緊縮、改變經營方向等，我們一開始就知道會很苦，方向從來沒有改變過，也沒有裁過員。當初的那六個，包含我自己在內，都還做到現在。我覺得台灣大部分的中小企業都是這樣，經營辛苦但是生活不苦。

付費市場是哪一年起來的，公司哪一年開始賺錢？

市場一直成長，頻寬加大，我們往上跳一階，然後小額付費機制，又成熟一點，我們又往上一點。整個大環境成長，我們就一直成長。這一年因為頻寬有爆發性的成長，所以我們的成長比較恐佈。2002年的時候就單季損益兩平，2003年年度損益兩平，我原來預計五年才能賺錢，但我們第三年就做到了。

今年發生什麼事，使得成長又加快？

頻寬更大，整個市場已經進展到推8MG，過去雖然ISP業者跟你說有２MG，但很多人上傳的時候只有兩百K。但是當他用8MG時，你總不能還是給他500K吧！消費者開始接收電子商務，接受網路拍賣，是整體的，我們算是大器晚成，我們其實年紀也不小了，再過幾個月就七歲了。網路興起也不過十多年，扣除前面的學術網路時代，商業化的時間才大概九年的時間。所以我們算中壯年了。

你覺得自己的性格上有什麼優點，可以渡過這七年？

就是「面對現實，但不喪失信心！」像《從A到A+》裡面寫的，一切都可以計畫，但比不上變化，你想做一件事，尤其是創業，你一定會想做到最好的準備，我的錢，我的計劃、人，然後開始做。也許有人準備充足一點，有些人可能倉促一些，但是計劃永遠比不上變化，變化比不上一通電話。所以在這過程當中，就是面對現實，事情一旦發生，你就面對它。但是不能喪失信心，因為你可能逃避，你不知事情嚴重大小不等，那個嚴重可能是管理的問題，可能是營業的問題，這個嚴重可能是各種原因，政府法令、價格調升，漲價或是消費者信心崩潰，造成國家的整體消費能力下降，這些現實都不能讓你喪失信心。你還有一個優點，就是怎麼在很苦的時候，讓投資者還對你保持信心？基本上，投資者沒有信心，他們不見得清楚狀況，很多投資者甚至沒有看到我，就給我錢。兩個星期前我跟白文正董事長吃飯，寶來的創辦人，六年來，我跟他只見過三次面，每次我們增資他就跟，但他從來都不過問。他比較特殊，本身就是白手起家的創業者，所以他就支持你。投資人有不同的立場，有的是為了錢，認為轉手可賣很多錢，但有些是為了贊助年輕人，不見得清楚網路是什麼，但就是支持年輕人創業，外界其實有這種的angel投資人，有的是為了推薦、信任。一開始五百萬，然後一千萬，然後一直跟。

錢這麼好拿嗎？

這是那時，你看「無名小站」，一開始根本沒有人理他。我們是掉車尾的，我想要是慢了八個月，情況就會完全不同。雖然我還是會創業，但是人生可能就不同。網際網路改變很多，不只改變人的上網習慣，資訊取得與溝通的方式，甚至改變了資本操作的方式，投入市場的角度。我在募資的過程中並不辛苦，因為我有credit，之前創業的經驗。

最開始募多少錢？

五百萬吧！一開始你一定要自己有一點，然後募到兩千多萬還是四千多萬就沒有募了，後來就泡沫了。我要分配我的錢，就像小孩子拿零用錢去上學，一千塊用五天嘛！然後爸媽就不管你了，因為忙著自己的工作。對投資人來講他有自己的事業，他不會注意你，你不要做壞事就好了。那你就想，一天可以花兩百，午餐自己分配，嚴守紀律，絕對不能動用。

你是個有紀律的人嗎？

苦到有紀律！當你苦過時，若你有一百塊，第一天就將它花光，第二天沒飯吃，第三天、第四天、第五天都沒飯吃，苦一陣子，你再有一百塊就會好好分配。人不懂的珍惜，一定要等到失去時才懂的珍貴。對創業者而言，失去事業打擊很大，失去事業後，當你再擁有一個事業時，你就會很care，當你發覺自己一無所有的時候，你就會很珍惜那時募的每一塊錢。我記得那的的每一台印表機、裝潢都看，設計圖的施工，你現在看到的office每個地方都是我弄出來的。跟設計師溝通，折舊攤提我可攤多少年，愛情也是這樣，失去了就很珍惜。所以我就想下一個公司會一定更好，當你失去了一個公司，再創了業，下個公司會變好是因為你變好，其實下一個事業並不一定會更好，但是你變了，因為你長大了。創業十四年，我也長大了，更有信心了。因為你有學習，認清事實，過去你錯了，做了些不對的事，這些造成的因果，你就不斷的改。

為什麼買和信超媒體？

頻寬還是很貴，雖然單位價格下降，但是我們的用量變大了，頻寬降價的速度跟不上我頻寬需求的速度，譬如說頻寬一年降20%，但是我一年成長80%，兩者無法平衡，我買了和信超媒體，變成了ISP，可以將ADSL租給user，其他ISP變成你的同業，可以拿同業價，原來是租房子，現在變成地產公司，可自己蓋房子，還可將房子租出去。

所以五億九千萬是值得的？

值得才去買的呀！那麼貴對我們來說已經是極限了，我必須拼命的說服我的老闆、說服投資人、員工，省吃儉用才能買一個和信。買之前就要精算，因為和信是生意人，大眾也是生意人。兩個都是很務實的生意人，從企業文化你就知道，他們會擔心投了六年的公司，市場第一品牌，會不會因此三個月就完了。他們會再三確認，不能開玩笑的。我記得我被退件好多次，可能計劃做的不夠詳實，我要告訴他們為什麼會反而省錢等諸如此類的。

買蕃薯藤的價值呢？

有三個價值。第一個蕃薯藤的人非常棒，就像我說當時我們起起落落，蕃薯藤也起起落落，因為我覺得人的一生都起起落落。但是還是有這麼多員工跟著蕃薯藤，我覺得這是很珍貴的。就像我說我很珍惜當初的那五個人，他們沒有因為你不好而不要你，他們都一直都跟著你。蕃薯藤有一百多個員工，不管外面怎麼評價，他們都一直堅守崗位，我覺得他們是人才。網路公司什麼都沒有，就只有人。你可以買到一個空殼子，因為server 都是沒有價值，你去折舊、攤提，根本賣不到錢。辦公室，裝潢就有了。那到底是什麼？我們這幾年看到網路泡沫，酷必得倒閉，還有明日報，一解散，什麼都沒有留下。Internet就是人組成的嘛！將線的兩端串起來，線的兩端，我maintain服務，你來取得你要的資訊內容。我在跟陳正然溝通的過程中，承諾一定好好照顧他們。第二個是流量，其本上雖然web-tv不斷的成長，但我們不是portal，要跟人家買廣告，在PCHome自己就可以做完啦，因為他們每個月不重覆造訪者有高達八、九百萬人，在他們自己的出版事業、網站就可以促進很多新的消費者，告訴你新的服務，新的商品，寄電子報。但是我卻要花很多的錢去買廣告，蕃薯藤整合後，不重覆有高達有八、九百萬人。第三個看蕃薯藤未來的發展，以美國而言，寬頻成長後，寬頻網路廣告開始上升，因為網路可以support這個應用，於是廣告主開始注意到網路這個媒介，以前基本上就放文字，現在他們可以把電視廣告放上去，因為頻寬可以支援。我非常看好網路的廣告可能會從原本的三點多個百分點，到五點多，六點多。而網路廣告目前就是落在那幾家，Yahoo，PCHome，蕃薯藤，後來興起的無名小站，幾個就分光了。合併後，我們有高達四百台的串流主機，那蕃薯藤有兩、三百台web services的主機，兩個加起來，就是新的寬頻服務，根本不需要重新投資，重新談版權、頻寬的問題，搞一個ISP，我也不用搞一個portal。

最大的阻礙與挑戰是什麼？

我們談了很久，一年多，沒有遇到什麼阻礙。如果有阻礙，就是我們員工行事作風不太一樣，可能會是阻礙，但這是過程，在商談的過程中並沒有阻礙，因為我們的目標、看法一致。合併之後公司文化的融合，這是要時間的。這不是談出來的。文化沒有辦法用講的，它是一種認同，要做。我們有些東西沒得商量，譬如說我們公司文化，我們要做早操、開早會、不可用MSN，這個沒得商量，觸犯一定懲罰，要不就是開除，因為這個沒得商量，這是不可挑戰的，就像在一個國家，規定不能闖紅燈，你不可挑戰政府。我們對社群經營通常也是這樣子，經營部落格，消費者自己來，因為p2p自己交換content，但是假設你不斷挑戰官方，就砍你帳號！何況我們現在是ISP，跟電信警察連線。

你的行事風格是什麼？

我的行事作風一方面很親和，但也很強勢，兩個極端。有人會覺得我是權力一把抓，其實權力跟責任是一起的，你要有power你就要負責，不能想有power但卻不負責，當你出錯時，還幫你放洗澡水？怎麼可能！我們的主管通常壓力很大，但權力很大。當我要求時是很強制的，沒有做到就開除。「消費者不買單？」消費者本來就不需要買單嘛，你要說服他買單呀，我的個性是一旦遇到這個，沒有理由也沒有藉口。但是，我又很親和，跟員工一起吃飯，我們有創新面談，員工提意見，譬如你可以怎麼做會更好，我就support你。那當然會有精神錯亂，執行長可能在５分鐘前跟我那麼麻吉，但我不允許我的員工跟我有特別交情，這樣就會不公正。所以創業者在某種程度是很孤單的。

所以蕃薯藤的員工也開始要做早操？

會做早操！希望他們也可以做，但是要循序漸進。他們會不會覺得突然來了一個軍事管理？一定會吧！我不知道，要問蕃薯藤的員工。當然一開始一定抗拒，我記得那時和信超媒體時合併時，他們到我們這來觀摩，看到這個就像烏鴉飛過去，頭上三條線，第一次聽到一定會覺得說，有沒有搞錯呀，這是什麼時代呀！你是知識份子，你很fashion，搞網路很酷呀！做早操不就像開工廠？後來才開始知道誤會是因為不了解，沒有參與就說不好。譬如說Google，帶寵物上班，很多老闆聽到一定覺得不可能，但參與後就會發現沒有那麼嚴重。我去參加蕃薯藤的員工大會時，有人問我們的流失率是不是很高，我們四、五十個員工的時候，一年流失一到兩位，我覺得算是低的。我們才接九天！我還在學。

除了做早操，還有什麼？

我們有要玩PC Game，像世紀帝國，要組隊做戰，把對手殲滅！我們還有「鐵人學習競賽」，一年有二次，就像是黃金傳奇或是十字路口，像電視冠軍一樣，五個人一隊做一件事，像是找東西。我們這次有兩百個員工會在華納威秀，一天八小時到十二小時的競賽，這樣做已經很多年了。
尾牙玩三天，渡假呀、學習競賽，記得有一次我們在羅東夜市，全部四十多人，就像在錄影一樣，因為有的人會帶錄影機，很特別的！今年秋季競賽我們不是在華納威秀，就是西門町，到時會有學習委員會去訂這個，那就有四十隊在某個地方開始同時進行，有四十隻碼錶，四十個無線電話，開始進行。這些都是在凝聚向心力，讓大家知道我們要做什麼。有時老闆知道要做什麼，但是員工不知道。我很注重早會制度，早會不能議而不決，所以開了會就要讓事情要有進度，要有schedule，我們會有紅單制度，像交通罰單，做的好就收到藍單，做不好就收到紅單。

收到藍單有什麼好處？

藍單就是錢！以過往經驗，藍單開的比紅單多啦！紅藍單制度就像開車一樣，你開車要有license，要有交通準則，知道什麼是違規，犯規就開紅單，減少衝突及爭執的時間。例如在溝通的過程，你為了一件事氣了五天，不爽八天，或是形成一個部門的障礙。但是我們希望快點開始，快點結束，所以那時候我就有一次在會議上說我們禁止使用MSN，就有員工抗爭，我說早點抗爭早點結束，晚點抗爭，晚點結束，因早晚都會抗爭。像足球，先黃牌，再吵就紅牌出場，這樣可能一分鐘就結束了，但是若沒有警告，兩邊隊員就會打起來。裁判必須快速做出決定，假設有員工做出不對的事，我們就快速決定。

這些都是你發明的對不對？

當然！因為我想當發明家，發明一些功能、制度，因為我沒讀什麼書，就亂發明，但是我希望以後有專業經理人。公司小，他們不要來，薪水少又沒有名氣，你吸引不到優秀人才，在這種情況下，那你怎麼辦呢？公司還是要運作，要管。所以會有很多制度。

營運的方向會有什麼轉變，會不會也做YouTube的分享模式？

我們會增加P2P，就是YouTube這種，我們做天空部落很成功，就是一個很好的例子。我認為這個世界不可能只有B2C，webstv主要是靠播放影音、收取收入，那我們的部落格主要是廣告收入。合併後，webs-tv有一半收入大概是加值服務收入，由contents、服務而來，另一塊是廣告收入，蕃薯藤有一個非常棒的業務團隊。

有人說webs-TV很多收入是靠情色，這是不是一個問題？

我覺得這就是誤解。情色這塊在國內外，有人做的比我們還嚴重。過去，在2000年、2001年的時候，當我們跟電視台溝通時，很多電視台真的不給我們內容。但是有個電視台，就是《彩虹頻道》，看我們是年輕人，就說要不就算算，看我一個月付你多少錢，一年你大概可以領多少，讓我播一播，因為他有新聞局的license，是合法的。後來就留下這個印象。英雄不怕出身低，就像有線電視一樣，最早期就是摔角，彩虹，但是慢慢的它可以不要有鎖碼頻道。奇摩Kimo最早很多援交、色情關鍵字，也是這樣，但是Yahoo購併後，就可以不做。問題是佔我們營收一定比重，我們是創投投資的，衝IPO是我的宿命，不是我的使命，你拿了創投的錢，對他們來說，他們時間到了就出場，正常來說他們怎麼出場，靠你每個月慢慢賺，但是我又快速成長，賺了錢又投資，什麼時候才可把第一筆錢拿回來？我怎能拿情色去IPO呢？我自己也知道，所以對我們而言，淡化這個比重，買入大量的新聞，綜藝節目，其他contents、戲劇，國外的節目、財經頻道。我們現在開始買電影，買了四、五百部好萊塢的電影，情色只佔我們營收比重很小很小，我們一個280元，180元的方案，如果你點進去看，會發現我們的情色只有二十部，但是我們的，《我猜我猜》可有八百集，《意難忘》有五百集，這些非情色內容以一個月租費來說，可能高達幾千個小時，我的情色片就只有二十部。
我們也很努力找代言人，例如找蔡康永他是最佳綜藝主持人，去推廣我們的綜藝節目。然後我們又花了幾千萬的廣告預算去告訴消費者我們有綜藝節目，再拍個廣告，推韓劇，我們花很多錢去告訴消費者，這個世界上不是只有AV還有很多優質的台灣偶像劇。老實說這都是燒錢的，你可能賺不回來，你怎麼可能去拍個戲劇去將那五千萬的廣告預算賺回來。假設我看利益、看財報，我要賺錢，我這些都不用做。我把錢拿去找外部最好的合作夥伴，找最好的廣告公司，導正消費者對我們的品牌的印象，他們就很努力的這樣去做，但是他們又會告訴我們，我們的品牌印象非常不好，非一朝一夕可改變，要很多時間，所以我們就成立品牌行銷部。重新開始做消費者品牌研究，改變網路會賺錢一定是情色、賭博等的印象。

IPO還會是你的目標嗎？

IPO是董事會的目標，不是創業者的目標，因為對創業者而言，若將IPO視為目標，那會出現問題，你對資金的分配、人力的分配、未來發展的分配都會產生變化，譬如說我要衝IPO，我就要衝EPS，我就要想辦法讓公司賺非常多的錢，假設我要讓公司賺非常多的錢，我就不應該去併購，因為併購要花更多的錢甚至負債，因為我那麼小的資本額，去併購那麼大的公司，你幾乎把賺的錢都拿出去了，再加上最後還得跟股東拿，增資就一直稀釋我自己的股！另外還跟人家募資，被刁難財報不夠漂亮，殺你價格，我是個創業者，我的目的是要當一個發明家，改善人的生活，可不可以變成一個最棒的公司，自我肯定。很多人不是為了錢，是為了自我肯定。所以我每年都被股東檢討，但至少我每年都賺錢。因為我是白手起家的創業者，知道如何控制人事成本，如何發揮公司最大效率。我在挑戰自己的能力，實現我的夢想。但是我拿了董事會的錢，我就會盡努力去做，我會去跟他們溝通，現在還不適宜IPO，現在還很小，這個公司應該可以不要殺雞取卵，很小就把它賣掉，改組去掛牌，我覺得不要那麼快吧！下一步他們也希望IPO，以七年的網路公司來說，但是我告訴他們影音還很小。以消費者的行為說，真正上網的可能只有8%，這樣怎麼IPO呀？泡沫嘛！所以我希望當它可以是十幾、二十幾百分比時，像線上遊戲一樣，產業一年做到兩百億的時候，就可IPO了。他們接受這種想法，我們再投資，甚至再引進新股東，稀釋大家的持股。

蕃薯藤董事長孔祥重給你什麼建議？

他一直叫我們多多觀察，他覺得YouTube非常棒。