最近在雜誌上看到這一篇，遠見報導與分析星巴克最近幾年的發展。
經濟風暴，對誰最傷？對想走奢華風的人最傷，因為奢華需要金援，甚至可以說，要有特殊風格、美學生活品味，往往需要金援。
金援這個角度，很少在創意產業、創意生活裡面被討論。於是，金融風暴、金融危機、甚至包括油價飆漲與物價飆漲，對文創消費的影響，幾乎沒有討論。但只要面對這樣經濟面打擊，文創的生產與消費一定倒大楣，因為既然是產業，要面對市場，最基本的兩個概念：成本與營收，通通跟物價、金融息息相關。甚至，光是幣值波動，都可能牽動生產（如果原物料要進口，甚至參考資料要進口的話）。
目前主流對消費面的討論，大多結合產品介紹，詮釋產品，跟以往文化研究雖然都是「詮釋」、「感想發表」，但由於解讀對象與解讀方法不一樣，所以明顯看的到兩派的差異。但更大的，在方法上的差異是，文創如過只有「作品解讀」（比如解讀最近的歌劇魅影，或者是介紹歌劇魅影，或者是指出看歌劇魅影屬於哪種文化品味），理解上將相當窄化，諸如物價飆漲、金融危機的具體影響，就很難解讀的出來。
關於星巴客咖啡，如果只談體驗，那就報導不出下面這一篇。
就下面的報導看來，星巴克在台灣其實過去2年危機重重，第一次遭到打擊就是2年前，物價開始飆漲：油價帶動物價（據說最近還要開始漲），一向標榜高價的S咖啡，倒了大楣，我記得沒錯的話，當時美國星巴克就開始在收店，日本後來營運的也不怎樣，當然還跟星巴克在一些地區展店過快有關，所以收的快。
在台灣，其實同一個統一集團裡面，S牌也遭遇自家C牌咖啡的影響，尤其在物價飆漲後，C牌咖啡提供一樣喝咖啡，但簡單便宜多的選擇。更，也一直被挑選比對的85牌的崛起，甚至前進中國，對S牌不是沒有影響。應該說，談「體驗」與賣「生活風格」，S牌絕對讓85和C一招斃命，S牌是下了本錢的。但回到更深的消費面去看，S牌如果堅持高價、精緻、氣氛體驗路線，能有多少人支援？或者說，精品店如果如7-11或麥當勞持續開店，走大眾路線，後果會是什麼？尤其咖啡販售市場還有大眾平價咖啡時？
星巴克是精品店？似乎又不是，他像麥當勞，開在黃金地段，同樣販售的內容物，價格高過本地飲食；但是她又跟麥當勞不一樣，沒有一家麥當勞賣你「體驗經濟」的（好吧，對兒童可能是體驗經濟），麥當勞的漢堡我從未看過店員解說她們的漢堡是哪來的，選哪種肉，但是星巴克可以跟你解釋咖啡豆。
則，星巴克所經營的形象，包括對生活風格的建構，在過去幾年是有相當代表性的一個企業，另外一個我想到的是誠品。則，她們怎麼面對這一波的金融風暴，包括面對消費問題？都代表著這一代文創從業者的狀況。
稍微搜尋一下BLOG發現幾篇，大家一起研究一下：
老謝開講之「物競天擇─星巴克與統一超商的咖啡戰 」：
http://blog.money-link.com.tw/boss1/post.aspx?id=1c037313-d183-430b-88e2-633d2b49ca7c
大陸朋友的撥客「星巴克：迷失差異化」
http://blog.sina.com.cn/s/blog_5eadaeaf0100e6dv.html
在3個月前，想起一則新聞：美國星巴克的事情。
http://ccindustry.pixnet.net/blog/post/23520036
另外，我上國圖找了些關於星巴克與價格方面的論文來看看，以下兩篇是專門針對星巴克或咖啡連鎖店來分析的，最後一篇是針對S的空間進行研究。
1.體驗行銷之探索性研究-統一星巴克個案研究，中國文化大學觀光事業研究所陳育慧
2.形象策略、品牌權益與顧客終身價值關係之研究─以咖啡連鎖店類型之實證。中原大學/企業管理研究所黃韋仁
3.空間印象、生活型態與忠誠度關係之研究：以星巴克為例。中原大學室內設計研究所陳文麗
值得注意的是，這些論文有進行抽樣，並且發現，星巴克的消費族群以年輕人（30歲以下）為主，大多是學生，甚至收入在1萬元以下。如果這些抽樣結果無誤的話，星巴克主打高消費路線，會不會跟實際願意建立長期關係的顧客背景有所差別？
另外，研究也發現，去星巴克就是為了體驗特殊氣氛的，甚至消費者還說，她們根本喝不出來S牌跟其他牌有何差別，單純就是為了感受氣氛，甚至有休息的概念。
在第三篇陳文麗的論文裡面，他是特別從體驗角度去看，並且調查不少分店。由於他調查過不同地段的分店，所以諸如顧客背景差異性就存在（比如環亞店受訪者以大專院校比例較高），另外，在商圈、百貨公司內的星巴克，顧客大多是將喝咖啡納入逛街的一環，不一定是專程去喝咖啡或享受氣氛。不過，講求感性消費者，對S的忠誠度也較高。
仔細想來，S牌咖啡在台灣這樣生活世界的意義到底是什麼？搶攻奢華市場、講求品味知識？應該不是，因為真正講求與追求咖啡內涵的，不會去街頭排隊買量產的咖啡，會自己泡，找「獨立性的店」進特種咖啡豆來喝，專門、訂做才能更顯殊榮。那走大眾路線？也不對，因為台灣還有85牌，甚至它的堂兄弟C牌咖啡，一如老謝說的，一杯50，為何要喝120的咖啡？走小資路線？如果社會龜型化，小資死的最慘...，尤其凍薪甚至減薪、大失業時代，第一個倒楣的就是小資，小資一定要為了填飽肚子與繳房租，犧牲嚮往的貴族生活。學生讀書？有可能，而且可能也適合，至少比85牌在大街上好點，但在上面第三篇論文裡面的訪談，星巴克經理自己定位是走中高階層、顧客背景講求流行與趨勢的路線，似乎又不是學生？
不知道，仔細想來，越來越複雜。
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徐光宇重塑星巴克咖啡體驗 不賣平價咖啡，如何逆勢成長11%？
‧遠見 2009/06/23
兩年前，連鎖咖啡龍頭統一星巴克也曾不敵消費緊縮和同業夾殺，竟出現5％衰退。幸由總經理徐光宇痛定思痛，重塑咖啡體驗，去年營收增加11％，淨利成長達33％，總算擺脫陰霾。
【撰文／王一芝】
站在門市前準備開幕剪綵，統一星巴克總經理徐光宇的笑容就像高雄的太陽，有種久違的溫暖與燦爛。
他藏不住的笑意，來自於去年度統一星巴克營收增加11％，淨利成長更高達33％，獲利重新站回億元大關，總算擺脫消費緊縮、同業夾殺造成連兩年衰退的陰霾。
「雖然大環境未見明顯好轉，但統一星巴克今年的營收仍有機會成長，」徐光宇表示。
這一刻，徐光宇等了快三年。
再考驗 平價品牌內外夾殺
誰也沒想到，在台灣成立第三年就賺錢，第四年變成咖啡第一品牌的統一星巴克，竟然在咖啡市場大好的2006年，跌了一大跤，主要肇因台灣咖啡市場進入了「跨產業競爭」時代。
首先發難的是壹咖啡與85度C等平價咖啡品牌。
尤其是標榜與星巴克相同品質，卻只要不到一半價格的85度C，2004年創立後，就以「蛋糕＋咖啡」的組合，在全台攻城掠地，去年的市占率已達35％，超過星巴克的24％。
速食龍頭麥當勞，也在去年大張旗鼓進軍咖啡市場，目前台灣348家麥當勞，已有超過1∕3以店中店方式納入McCafe，咖啡營收已占麥當勞總營收兩成以上，「McCafe替麥當勞既有產品帶來加分效果，」台灣麥當勞總裁李明元說。
甚至連星巴克的兄弟7-ELEVEn也來參一腳。挾著4800家門市的通路優勢，才短短四年，就已有超過2000家掛上CITY CAFE圓形的咖啡紅標誌，比國內20大連鎖咖啡店加起來的900多店還高出一倍，一舉成為台灣最大咖啡館。
毛利超過五成的CITY CAFE，明年營收也估計將從去年的10億，躍增一倍，有機會在未來一、兩年超越星巴克30多億的規模。
在平價咖啡業者加緊擴張之際，定位為精品咖啡的星巴克，一夕之間挑戰紛至。
有些顧客挑明向星巴克門市員工嗆聲，「人家85度C或CITY CAFE一杯咖啡只賣35塊，你們為什麼賣這麼貴？」甚至有不少人憂心忡忡地問徐光宇，「星巴克會不會被CITY CAFE消滅掉？」
創藍海 首要更新市場需求
在低價咖啡激烈競爭下，統一星巴克從2006到2007年既有店（開店超過13個月） 營收下滑5％。此時，他的父親剛好重病過世，讓篤信基督教的徐光宇，第一次嘗到迷失方向的滋味。
這時，一路將他從廣告公司延攬進統一企業的徐重仁，看出他面臨的處境。
徐重仁指派原本兼任上海星巴克總經理的徐光宇升任董事，不用再經常兩地奔波，可以全力衝刺日益艱難的台灣市場。
「當時我只有一個目標，就是讓台灣星巴克在2008年扭轉頹勢，」徐光宇激動地表示。
為了挽救一直處於挨打狀態的星巴克，徐光宇隨即在2007上半年進行一次大規模調查。結果顯示，經濟景氣急轉直下，加上現煮咖啡店四處林立，只想提神、小酌一杯的台灣消費者，把方便、簡單、便宜的咖啡當作首選。
看起來消費者的偏好，似乎與重情境、偏高價、客製化的星巴克背道而馳，不過，徐光宇卻認為這個結果讓他吃了定心丸，「我不怕事實真相對星巴克不利，而是怕不知道問題出在哪裡。」
徐光宇坦言，當然想過降價迎戰，不過一方面與星巴克品牌形象不符，降了價，也不可能再回頭。
「星巴克本來在藍海怡然自得，卻無端被捲進紅海，我們必須趕快重新回到藍海，」徐光宇明白，想要區隔星巴克與平價咖啡，又能回應消費者的需求，唯有提供物超所值的消費體驗。
再逆轉 靠革新行銷流程
2007年10月，徐光宇就推出「新、速、實、簡」概念為主軸的新生活運動。實際的行動落實在創新的行銷手法，只要顧客帶朋友一起消費，就可以獲得第二杯免費的熟客券。
至於星巴克最為人詬病，因為客製化服務造成門市大排長龍的問題，也在改善作業流程後解決。
改革的成績也反映在業績的消長。本來平價咖啡的成長，和星巴克的衰退，即將在2007年第四季呈現交叉狀態，在徐光宇推動新生活運動不久後，轉而微幅平行分道。
徐光宇興奮地向徐重仁報告，「我已經有贏的把握，請再給我半年的時間。」果不其然，2008年既有店營收真的成長了4％。
事實上，2006年後連兩年的衰退，並不是統一星巴克的第一次。
徐光宇猶記，2000年5月，他當著統一超商所有董事的面，向他們報告統一星巴克三年即轉虧為盈，小賺500萬的好消息。
當天到場的高階主管還包括了當時的統一集團董事長高清愿、總裁林蒼生，以及徐重仁等。徐光宇報告完畢，大家一起給予他最熱烈的掌聲，好不風光。
沒想到，勝利女神並沒有眷顧徐光宇太久，當年底的景氣急轉直下，再加上納莉風災影響，讓統一星巴克獲利被侵蝕，反而賠了1000萬～2000萬。
有些董事質疑徐光宇的能力，醞釀換掉他總經理職位，還好在徐重仁及林蒼生的力挺，徐光宇甚至撂下「要是明年不賺錢，自己就走人」的重話。
除了以營運和行銷為核心，把後勤行政委由集團共享中心操作，另一方面穩定開店，讓店數規模擴大，經營績效自然大幅躍升，一年之後就翻轉獲利。
新服務 把喜樂心擴及社區
兩次的反敗為勝，讓徐光宇再次體認到伙伴和團隊的不可或缺，再提出「淨化心靈，喜樂服務」來穩定員工自信。徐光宇不斷透過內部刊物、尾牙，說服每位星巴克伙伴保有一個自己的心靈花園，並從咖啡、伙伴、門市、鄰居及股東六個方面，把喜樂服務付諸行動。
去年杭州董事會上，統一星巴克董事長林蒼生也分享了「Corner Park」（轉角花園）的故事。他觀察，雖然日本京都的店面都很狹窄、擁擠，但商家主人都會在角落或桌子擺上小盆栽，讓往來的客人沉澱思緒。
徐光宇期許，每位身為星巴克咖啡館主人的員工，除了提供一杯好咖啡給顧客，也必須將門市營造成客人的心靈花園，讓社區民眾在此舉辦各種藝文創作展，分享公益活動心得，進而創造前所未有的咖啡體驗。
進入2009年後，徐光宇同樣動作不斷。首先他致力開發新商品，像是咖啡捲心酥、鮮果昔、蔬果棒、搭配拿鐵的優活早餐，亦或是第100萬張隨行卡等，「新商品上市當天，也沒有特價促銷，業績卻好得不得了，表示星巴克始終有一群熟客支持。」
吸新客 買一送一引好感
在深耕忠誠顧客的同時，也必須不斷開發新客層。
「星巴克能夠考量客人的經濟現狀，偶爾釋出買一送一的善意，的確相當貼心，」統一星巴克品牌溝通經理林秀文轉述一位之前被平價咖啡拉走的客人所說。
除了導入更高檔次的Mastrena咖啡機，全面改用統一瑞穗鮮乳，並要求每位員工回到總部接受4小時的「烹煮咖啡」再教育，只要客人對咖啡不滿意，可要求員工再換一杯，而且絕不加價。
徐光宇說，不景氣讓消費者不敢太有個性，咖啡只要便宜就好，星巴克的品質保證活動，主要是教育台灣民眾做自己，「只要花一杯咖啡的錢，就可以做自己，有什麼不好？」他反問。
相較於美國星巴克業績大幅衰退，去年獲利逆勢成長、創五年新高的台灣星巴克，似乎已不再是事事向總部請示的小媳婦，感覺起來策略更有彈性，「因為我們不逾矩，總公司當然支持，不給太多限制，」徐光宇保守地說。
不過，徐光宇卻也形容，沒想到自己接手星巴克10年後，好像又回到20年前做廣告般，能夠自由發揮。問徐光宇台灣星巴克可不可能也像美國總部推出即溶咖啡搶市場？他故作神祕地表示，「美國的好創意，可以放在我的口袋裡，未來再慢慢拿出來用。」
【本文摘自《遠見雜誌》6月號；訂閱遠見雜誌知識庫；訂閱遠見雜誌電子版；訂閱遠見雜誌紙本雜誌】
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