觀乎人文 以化成天下--文化 創意 產業

詹

身為一個編輯，在整個流程中，你最看重或最在乎的是哪個部份？

郝

最好的編輯流程，是像一幅中國水墨畫的長卷，一攤開，山、水、林、木通通都有，就是一幅完整的圖；一本好的書，從書名、封面、內文、版型到促銷、企劃、通路，是一次解決的，當然這是最理想的模式。另外也有一種極端，書都已經要印刷了，書名卻怎麼想也想不出來，對封面還是不滿意，這種日子我也常有。

詹

對一個編輯來說，最大的成就感是操作一本書時，市場最後的反應與當初的預期一樣，你有沒有這樣的經驗？

郝

我以前也常覺得被接殺得很過癮，所以成就感的來源很多。最近碰到一個很有趣的例子，我們最近出了一本新書《追獵藍色巴爾幹》，是女記者張桂越在馬其頓住了七年的見聞與經歷。我之前也不怎麼認識她，只見過兩次面，直到今年二月她因為其他的事情來找我，談完之後，有次她在車上跟我說：「我有個書稿請你幫我看一看，你可以拒絕我，但請你一定要很禮貌地拒絕我。」我直接就跟她說：「沒問題，我不僅會很禮貌地拒絕妳，還會告訴妳我拒絕的理由。」

後來我看到那一大包書稿，她事後自己有跟我講，被十二家出版社退過稿，我一看，馬上就清楚知道被退稿的原因，因為東西實在太雜太多了。在這些內容裡，有大量的時事新聞，比如台灣與馬其頓建交，她用第一人稱來寫，有些又短得像新詩，長的寫了幾千字，照片也拍很多，有些非常精緻，有些連焦都沒對好，簡單說就是龐雜無比。

當然我可以直接拒絕她，但我當時回了封信，裡面提到這些東西有它的價值，因為台灣這幾年的狀況，只要台灣以外的事情，台灣人都沒有興趣。現在好不容易有人肯跑到馬其頓住這麼久，這件事情可以補台灣社會的不足，從這點來說是有價值的。另外，套句中國大陸的說法，一個女記者跑去這麼遠的地方，這件事情本身就是「有戲」，但還不知道是什麼戲。但我也很坦白地說，這些東西太雜了，需要花時間處理，短時間內我也沒辦法處理。

後來台北書展就來了，當她知道我願意繼續考慮是否出版之後，就很高興，也很慷慨地告訴我，書展期間願意當我的義工。

她這麼一說我想到，確實需要她幫忙，我有兩位從美國來的出版朋友，請她幫忙招待，因為她英文不錯。我真正和她熟識起來，是因為書展期間要見這兩位朋友，連帶也多見了她幾次。裡面有兩次經驗印象深刻，一次是有天晚上我們一起吃飯，法蘭克書展前任主席衛浩世也在場，聊到她在馬其頓的七年經驗，衛浩世直接就說：「我從來沒聽過有外國人願意在馬其頓住這麼久。」我當下就想，衛浩世是我好朋友，我知道他是個充滿流浪性格的人，否則也沒辦法當全球最大書展主席這麼久，他絕對是個流浪漢，隨時跑到陌生的城市去，找不到旅館得要住破客棧。當連這個流浪漢都訝異有人肯在馬其頓住這麼久，這顯然有戲了。

另一次是我那兩位客人準備要回去了，我們晚上找地方吃點東西，她說從小生長在基督信仰家庭，我就忽然想到，她的內容中寫了很多跟東正教有關，這一下子兩件事情就串起來了，一個從小生長在基督信仰家庭的女孩，會跑去馬其頓這麼多年，這裡面肯定藏了些什麼東西。

等書展結束，我又把她的東西看了一次，有戲是一回事，下手整理又是另一回事。這些東西實在太龐雜了，還是不知道怎麼處理，也很怕下手。後來在過年長假期間，我一直在想要怎麼弄這本書，我這幾位碰過她的朋友，都形容她是個「crazy woman」，後來我愈來愈覺得對，她一定是個crazy的人，不然不可能跑去那邊，她更早在倫敦住了七年，然後又去了連歐洲人都覺得鳥不生蛋的地方住了七年，背後一定是crazy。

這樣一想，這本書的書腰帶就出來了，這本書一定是獻給某種狂想、奇想、夢想的人，「藍色巴爾幹」則是她自己電視通訊社的名字，直接拿來用。後來因為要給這些狂想之人，所以再加上了「追獵」，整個書名就出來了。

後來我想到，既然碰到的是crazy的人，當然不能用一般的作法。我就直接請美術幫我排版型，先不管內容有多少，就直接把照片排進去，排出來我再來看怎麼樣。我當時是想等排出來之後，再去找她看怎麼來修改，大概要半年的時間，這時已經是三月初了。後來有天早上我同事跟我說，這本書入選誠品的「四月選書」，把我嚇了一大跳，根本不知道怎麼回答。我原本打算用半年以上的時間來處理，現在變成不到一個月的時間了，就因為誠品選書這個偶然的因素，才促使我後來crazy到底的作法，我先請她列七十個目錄，要她把這些東西中最好的七十個找出來，後來我把它減少成四十個，另外再加成五十個，再用很快的速度切成幾段。

對很多作者來說，大概都沒辦法忍受我的作法，比如說星期一見面，請她補個東西，本來說好星期五給，等要走了我一想不對，要她隔天給我，她的確也就在隔天晚上給我了。自從有了時間壓力，我用更快的方式來做，直接告訴她哪些不要，哪些要留下來，請她補個三千字的東西，這塊原本八千字太囉唆，請刪成兩千字，這邊五百字的要多寫成幾千字，大概就在兩個星期內完成了所有編輯，是我花最少時間的經驗。

後來其他出版社也私下問過我：「這是原來的那些稿子編出來的嗎？」我覺得這些都算編輯基本工作。能一看就是完整的作品，就知道會是暢銷書的例子，實在太少了，也輪不到你來出，大部分的作者都是因為有滿腔熱血想要表達，才會想要寫書，常常是拉哩拉雜寫了一大堆，大家都是這樣，所以編輯碰到作者都要有心理準備，他們攤出來的東西一定很亂，要自己去找到作者本身能與編輯相呼應的點。這經驗就是因為她crazy的部份感動了我，我就只要這個東西，運氣也很好，她本身也能寫好文章，不只是寫新聞報導。

詹

你現在一年這樣親自動手的書有多少本？

郝

多少不一定，但我一定會留幾本自己來處理，因為要保留手感。出版畢竟是個手工業，只做管理工作遠離第一線會脫節，所以要練一練手感。

詹

我們來談談幾米的經驗，幾米在到大塊出書以前，並沒有像現在這麼受歡迎，是到大塊之後，才是我們現在所認識的幾米。你是如何重新塑造了這個作者？

郝

基本上，我對作者的態度都一樣，都是用交朋友的方式來看。既然要交朋友，就要知道朋友的特性，還有彼此相呼應的地方。

幾米當初來找我時，我一看到他的作品，就覺得這個人太棒了，一個人默默地創作，把內心的世界用那麼絢麗的色彩表現出來，後面編輯的過程就很簡單，就是怎麼樣把第一次見面的那份感動傳達出來，讓讀者也能像現場出版者第一次目睹他的作品一樣，受到震撼。做完這些，後面都是小事了。幾米的東西，他拿出來時已經非常完整了，我們要做的就是把第一次感動呈現出來。這當中有出版經營者的考量，但更多是身為一個讀者的感動。

詹

你從時報、商務印書館，一路到創辦大塊，角色從編輯受雇者變成了創業者，創業者最大的不同，就是必須考慮到財務與營運。在我們的經驗中，編輯通常都是財務的外行人，你怎麼去克服與調適這樣創業者的身分？

郝

有個故事讓我印象很深刻。有人因為創業之後，影印東西會把用過的紙反面來印。這當中難道是因為創不創業的關係嗎？我在時報工作時，並沒有把自己當打工的人來看，只是想在什麼位置，就把什麼工作做好，當總經理就把這角色做好，所有者或是受雇者都不是我所想的。

不同的是，在時報期間和自己創業，能運用的資金是完全不同的，大錢與小錢的定義完全不同。我自己很幸運，離開時報後，我同時間創了大塊，也到商務去工作，當時商務是一個非常穩健、謹慎但很健康的出版社，不管是白天的商務或是晚上的大塊，在這段期間我都體會到「小心謹慎花錢」的經驗，對任何決定要更謹小慎微，這是很好的過程，使大塊能一路走來。

詹

大塊成立後的第一批書就非常引人注意，主因是書的視覺風格。你怎麼定位出大塊的第一套書，在我看來，這批書的視覺是用幾何圖像與元素，用不同的方塊組合出來。過去出版人製作書，每本書的視覺要不同，往往耗費巨大的時間和金錢，大塊的作法卻可以快速工作，又能耳目一新，談談你對書的視覺想法？

郝

其實想法很簡單，就是不要做和別人一樣的事情，也不要做自己重複做過的事情。別人很常用的方法是什麼，就不要去用它。不斷提醒自己，不要去做和人家相同的事情。

詹

後來大塊也延伸出幾個小型的「副品牌」，比如說「大辣」或是「網路與書」，你怎麼和這些比較有創意的年輕工作者合作？

郝

其實這些像對待作者一樣，都要當成是朋友。不管是對作者或是合作者，我一直在找對方的特質是什麼，發現每個人心中crazy的地方。站在一個出版者的角度，找到和這些crazy部份呼應的地方，不然一定會覺得這人在胡說八道，但又不能和他完全一樣，要在一定的距離之外，幫他看清許多他在燃燒熱情時沒有注意到的東西。這兩塊都要有，得要和他貼心，但不能貼近。

詹

你什麼時候開始意識到自己適合當個編輯？

郝

我最早是根本不想當編輯。因為從小行動就不方便，師長都告訴我要從事寫作或出版的工作，偏偏我就是想反抗。老實說，即使我後來做了十幾年的編輯，我還是在東張西望想要轉行，八○年代電腦剛起來，我甚至想去寫程式，因為需要邏輯與結構，這比較適合我。甚至我在時報當總經理時，都不覺得我會繼續當編輯下去。

在我工作的過程中，最重要的應該是我都抱著「敬業」的態度，我只是想要把工作努力做好。直到我三十九歲看到韓非子的書，我才恍然大悟：出版是我找了一輩子的工作，幸好有這樣的發現，四十歲離開時報之後，我才沒有離開出版這個行業。

詹

你現在怎麼帶領自己出版社年輕的編輯？

郝

這我一直做得很差，我一直覺得出版就是手工業，要怎麼教？你在旁邊看就是了，看久了就知道了。後來發現，這樣的作法不見得每個人都適合，有時還是得要解釋。現在是透過很規律的會議，和他們談出棒的姿勢、選球的秘訣。但儘管這樣，我還是覺得最好的方式就是「在旁邊看」，用心來揣摩。

因為很多細調的過程都是事後無法解釋的。出版最有趣的地方，就是編輯當下，那些快速而微細的轉折，當時腦袋轉了很多次，事後根本回想不起來，最好是在旁邊看，看到有什麼動作就馬上問。比如說整本書兩星期沒動，最後一刻卻做了一些細部調整，這些隨口回答的收穫，一定遠大於事後的開會，因為等到開會時回溯，你會發現所有細節早就忘記了。

* 對談人檔案

郝明義

1956年出生於韓國，台大商學系國際貿易組畢業，畢業後進入出版業工作。1988年擔任時報出版公司總經理，1996年離職並創立大塊文化，1997年到1999年擔任台灣商務印書館總經理兼總編輯。著有《工作DNA》、《故事》、《那一百零八天》、《他們說》，譯著有《如何閱讀一本書》、《二○○一太空漫遊》。

大塊文化 成立至今滿10年，創立後出版的第一本書《十倍速時代》，曾創下台灣出版史上最轟動的科技財經書銷售紀錄。多年來，陸續出版《在台北生存的一百個理由》、《潛水鐘與蝴蝶》、《革命前夕的摩托車之旅》、《最後十四堂星期二的課》、《歷史學家》等叫好且叫座的書籍，其中，《最後十四堂星期二的課》更創下銷售45萬冊的銷售紀錄。

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廖鎮漢 x 詹偉雄

台灣最時尚City Mall的研發史

The Secret of Breeze Center

在台灣，微風廣場並非最大的百貨公司，但它絕對是各家百貨公司參考的「標竿基準」（bench mark）。相較於百貨業今昔兩大龍頭 ── 新光三越與SOGO小心翼翼地照顧主流大眾客層的品味，微風廣場幾乎是以領導並創造新生活式樣的先驅者姿態，冒險性地衝撞此一行業的所有規則，而最終微風廣場成功地成為台北高品質、高感性消費者的首選品牌。由一塊高架橋下的汽水工廠遺址，搖身一變成為台北生活時尚的中心，微風執行常務董事廖鎮漢是實質掌舵的關鍵人物。

坦承「從小就喜歡美麗的事物」，廖鎮漢對物質與空間具有高度的敏感，也因此當他接受父親交付的開發任務時，這種天賦很快地便為他勾勒出微風廣場的圖像。當年微風廣場一開幕，讓台北為之驚豔的微風超市，就證明了廖鎮漢在風格產業裡的獨特經營能力。但對他自己而言，微風廣場的殺出重圍，或許更來自於他不喜歡做重複、一窩蜂的事。

舉例而言，為了讓微風廣場的時尚生活風格更突出，廖鎮漢千辛萬苦簽下美國時尚超市Dean & DeLuca的代理權；為了客人們在下午四點之後還能買到持續出爐的麵包，他又簽下法國麵包店之王Maison Kaiser，自己來經營。「要讓顧客覺得有一種驕傲感，微風才夠資格成為一個品牌，」七年來，不少次冒險性判斷都出乎意外的成功（包括「封館週年慶派對」），幫助廖鎮漢取得了父親與同事的更多信任，而新接手的「微風台北車站」是他的探索新樂園。雖然廖鎮漢才三十六歲，但他每一個決定，都正創造著台北空間與精神風貌的未來……。

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詹偉雄（以下簡稱詹）

微風廣場的出現和它的經營方式，在台灣一成不變的百貨零售業中顯得非常特殊，其中，不少顧客對微風超市的興趣最大，它擁有非常鮮明的自我風格，食材的多樣與異國情調、熟食展現的示範性飲食感官體驗，加上明亮有致的氣氛管理，一舉打破台灣消費者對超級市場的刻版印象。你當初是如何規劃微風超市？

廖鎮漢（以下簡稱廖）

微風到2007年已是成立的第六年，如果連招商時期算起則是第七年。當初的想法其實很簡單：我要在台北成立一座精品賣場。其中，超市的經營不是我們的本業，一開始也跟國內頂級的超市經營業者談過，結果都不理想。後來我們也曾經和日本的 City Super 談，他們的創辦人石川正志非常有興趣合作，甚至派人過來當我的特別助理，雙方都有很強的合作意願。不過後來創辦人過世，很可惜許多當初談的東西得重來，而微風已經準備開幕，所以我就決定自己跳下來經營。

超級市場是個很難賺錢的business，做得好，利潤大概也就二％到五％左右；做不好，就很容易賠錢，但我還是很想做。如果樓上的精品百貨呈現出來的感覺是這樣，我很難接受底下樓層的超市感覺不對，這就像一個人「上面穿西裝，下面卻穿草鞋」，所以在超市的經營上，我還是維持了微風整體精品賣場的感覺與特色，不要讓消費者逛到底下樓層之後，感覺就變了。

當時決定要做微風時，外在大環境其實並不好，台股指數大概只有四千兩百點，總體經濟很不景氣。所有人都說我瘋了，認為台灣哪有這麼多的有錢人，去支撐微風這樣一個走高價路線的精品百貨公司？但當時我有某種感覺，發現人們愈來愈懂得用好東西，花錢來享受生活，這和商品的品質與美感有關，和價錢無關。你東西做得很爛卻賣很貴，消費者是不會理你的，但大家會為了更好的生活而去多花一些錢。

在台灣做流通業，只能往兩端走，不是往上做最頂級，就是往下做最大眾的市場，做中間的市場會很辛苦，因為顧客都往兩端移動了。最後我選擇做高單價的精品路線，希望呈現出一種整體生活態度的賣場空間。

詹

賣場的定位，往往來自會說話的商品。微風超市剛成立的時候，有沒有規畫哪些指標性的商品，好讓消費者印象深刻？

廖

當初在選擇商品的時候，我是照著我自己的需求而來，因為我很愛吃，也很愛做菜，但在台灣卻經常找不到合適的食材或調味料。在超市產品的選擇上，我非常重視個別產品的豐富與完整，特別是「調味料」的多種與多樣，是微風的特色。比如說不同的醋、起司、吃生魚片沾的醬油等。過去台灣的醬油都太鹹，但泰國的醬油很棒，因為醬油中有加魚露，非常清淡，味道也很好。抱著這樣的心態經營，所以微風超市就有很豐富的調味料。

「吃」這件事，近幾年變化很大，在台灣會愈來愈受到重視。以我自己為例，因為年紀慢慢變大了，新陳代謝變慢，胃的空間變得有限也更珍貴，我希望每一餐都能吃到不同的、好吃的東西，所以我就常和同事聊天討論，哪邊又開了新餐廳、又換了新廚師、又出了什麼新菜。電視或是雜誌的美食報導我也看，常常是看到哪家餐廳的美食報導，隔天就去吃。

我最近很喜歡有故事性的餐廳，例如一碗滷肉飯有八十年的歷史，雖然吃的時候只花五分鐘就吃完，但當你了解這碗滷肉飯的故事，當下的感覺馬上就不一樣。可能東西吃起來只有五十分，加上它的故事馬上就變成一百分。

不只因為我本身愛吃，吃對我來說，也變成一種社交的方式。比如說前陣子，我們超市新進了一種很棒的火腿，我就自己買了一批，找個週末約朋友到家裡一起來試試看，也沒有什麼特別的名目，一種新食材就促成一次難得的聚會，就這樣過了舒服自在的一個下午，大家都很開心。

詹

你什麼時候發現自己是個愛吃的人？

廖

我從小就對廚房的事物充滿興趣，常常跟在媽媽身邊，看她在廚房做菜，然後偷偷把做菜的方法或順序記起來。小學時，因為家裡面做生意，大人都很忙，有次家裡只有我一個人，我炒飯給自己吃，家人回來看到嚇了一大跳。我很小的時候就出國留學了，常常為了做菜的問題，打越洋電話回家問我媽媽，比如說煮牛肉麵的材料要怎麼準備？要去哪買？要怎麼做？這些我都會在電話裡面跟我媽媽討論很久。

詹

現在微風超市已經非常有口碑，你會不會想要把它獨立出來，變成一個子公司，然後到各地去設點？

廖

將微風超市獨立出去不在我們未來的規劃當中。微風超市之所以會成功，主要原因來自微風廣場本身賣場整體的特色，可以吸引到龐大的人潮，而這些人的想法與觀念，比較能接受微風超市這樣的型態，這是相輔相成的。超市本來就是個不容易賺錢的business，我不認為把微風超市獨立到各地去設點會有太大的機會。

但是在過去微風超市的經營上，我卻看到一些可能的機會。微風超市是台灣第一個訴求金字塔頂端的超市，剛開始，我們是以培養自有貿易商的態度來經營，因為要引進的店面和品牌，許多都是台灣過去所沒有的。要吸引它們進來，一定要提供完整的發展前景。我也認為社會慢慢在改變，對一些生活型態的品牌接受度愈來愈高，可以思考更多可能。

比如說我們引進的生活風格超市Dean & Deluca，它在美國不只是個販賣食物的零售品牌，它是一個經營非常成功的lifestyle品牌。說穿了，它是用經營fashion的方式來經營食物，消費者到店面來，可以享受到很棒的服務與產品。我就在想，它有沒有可能變成台灣下一個便利商店的型態？有沒有可能把店面向外去拓展？

詹

當時想要成立微風廣場，最先起心動念的想法是什麼？有哪些國外的店家，曾經是微風創業的參考對象？

廖

微風在成立之初，我們參考國外的對象，主要是法國的Galeries Lafayette（老佛爺百貨）和日本的西武百貨。我們從一開始就不只是想做百貨公司而已，而是想做購物中心，以滿足現代都會消費者的生活與娛樂需求。

當時這個地段很low end，位在市民大道高架橋旁邊，不是什麼重要的商圈。我希望把它打造成「城市中的綠洲」，所以在整體空間的設計中，光、樹、水是很重要的元素。在一樓室外的中庭，我們希望創造一個很舒服的空間，可以讓人在這邊曬曬太陽，看看綠色的樹木。現在中庭裡絕大多數的樹，都是一成立就種植到現在。但水的部份，原本我們有一個不錯的水池，但感覺消費者並不喜歡這樣的設計，附近的住戶或是旁邊的商店常常跟我們抱怨聲音很吵，消費者也常跟我們申訴，說經過水池旁邊常常因為風太大而把水吹到身上，所以我才想說好吧，既然大家都不喜歡，那就把它填起來改成店家好了。所以做我們這行的，localize很重要，不能和當地的生活習慣與觀念差太遠。

詹

微風廣場在台灣的百貨經營上，有許多不同以往的創新，例如在樓層的空間規劃上，就和其他百貨公司很不同；在內部空間的規劃，也經常做調整，所以幾乎使消費者每一次來，都有一些新的感受；它也是第一個週年慶做「VIP封館」活動的。這些動作背後的想法是什麼？

廖

其實最根本的想法，就是我不想做和其他人一樣的事情。台灣的百貨公司，在樓層與空間上差別不大，當然引進的品牌專櫃會有不同，但普遍來說一樓就是賣化妝品、二和三樓是女裝、四樓是男裝、五樓是家電、六樓可能是運動用品或是書局之類的。如果把消費者的眼睛蒙起來帶進一家百貨公司，張開眼可能根本不知道是在哪一家，因為實在是太像了。

以前百貨業內部的空間與樓層，是三年一小改、五年一大改，微風則是三月一小改、五月一大改。剛開始所有人都以為我瘋了，但這麼多年下來，我的很多想法都實現了，我希望消費者每次來微風，都有一些不同的感覺，下次他們就會更願意來。最近我們剛完成把二樓的空間引進日本的Plaza，大概是這個階段最後一波大調整，現在的微風已經和七年前剛創立時完全不一樣了。對我來說，第一個十年的重心在微風，第二個十年的重心，會放在把微風廣場成功的經驗進行複製與拓展。

和其他百貨公司相比，微風廣場其實不算大，再加上我個人的偏好，所以我們只做和fashion有關的精品品牌，以此再來發展符合這些消費者風格的餐廳、超市、生活用品等更多店面。我們幾乎沒有兒童的品牌，在兒童服飾品牌中，確實有很多很高檔的，但我覺得family和fashion在概念上差距很大，所以我們不做這塊。

我個人很討厭做一成不變、人云亦云的事，因此我很討厭「週年慶」。不過在台灣，消費者都會期待你的百貨公司每年都要有一個這樣的活動，所以我才想說既然週年慶還是得做，那就做一些不一樣的，所以才有週年慶「VIP封館」。這一開始在網路或是媒體上被罵得很慘，大概的批評都是說我現實、瞧不起人之類的，其實並沒有這樣的想法，微風的風格與客層非常明顯，我不能期待所有人都喜歡我，所以我想提供更好的服務給喜歡我的人。我不在乎別人怎麼說我，反正我只做我自己，已經有那麼多事情要管了，我還要在乎別人的看法，實在太累了。事後證明，我們第一次這樣做之後，一個晚上五小時的業績，就從原本的六千多萬元一口氣衝到兩億七千萬元，現在有同業也會做「VIP封館」的活動了。

詹

會想要把微風的成功經驗，移植到中南部去嗎？

廖

目前並沒有這樣的規劃，對我們來說，主戰場還是會在台北，這塊市場是我們比較熟悉、也比較有能力做的。現階段微風廣場算是穩定、上軌道了，再來我希望做更進一步的拓展。

至於要如何拓展？要不要跨入下一個和微風相關的產業，這些方向和行動多數還在內部討論中。我是希望到更多領域去發展，比如說我們引進的一些品牌，如何讓這些品牌創造更多效益與利潤，這是下一步我比較想做的事情，對於這些我還是很有信心的。

詹

去年底微風負責了台北火車站的新開發案（編按：微風廣場的母企業三僑實業，去年十二月與台灣鐵路管理局簽訂台北車站二樓、一樓、地下一樓的經營合約，為期十二年，其中二樓商場規劃為「微風台北車站」），關於這個案子的想法是什麼，你為什麼會對「車站」這個場所產生興趣？

廖

台北火車站是整個台北非常重要的地標，我們很希望幾年後能把它變成台灣的門面。這幾年台灣的變化與進步都很多，但很可惜，大型的公共建築與空間質感並沒有同步跟上來。因為機場捷運的興建，未來外國觀光客來到台灣之後，可以直接從桃園機場到台北車站，機場是台灣第一道門面，但目前看來很難有轉圜餘地，但我個人是很不希望外國觀光客到了台北車站之後，對台灣的印象會遭受到二次傷害，從這個想法出發，相對可以做的事情就很多了。

我希望未來能把台北火車站改觀，讓它變成像東京品川車站或是紐約中央車站那樣，結合賣場與空間規劃，散發出屬於這個城市獨特的特質。

對我來說，最簡單的作法其實只要花一千萬元把地板翻修，然後把空間租出去收租金就好，但這不是微風的原則。經營事業賺錢當然很重要，但我想做的不止於此，台灣在很多領域都很缺創造力，只要有成功的模式，就會有一窩蜂地跟進。我不想這樣，既然要做就要冒險。當然，如果沒有微風廣場的成功經驗，要做台北火車站會比較困難，但現在關於大型賣場的經營，過去在微風廣場的經營，已經累積很多經驗了。這當然也是很大的挑戰，預算原本是一．五億元，現在已經追加到四億了，我對內部的承諾是五年內要開始賺錢。

詹

從微風廣場成立到現在，你覺得最大的挑戰是什麼？

廖

剛開始的那一年最辛苦，主要是和SOGO那一戰（微風廣場與位於忠孝東路、復興南路口的SOGO百貨，七年前微風開幕那段時間，有過非常激烈的駐館品牌爭奪過程）。加上微風開幕兩個月之後，比微風大三倍的京華城也開幕了，一時之間競爭者變多，每個也都很強悍。

在開幕初期，岡一郎總經理帶著團隊在第一線拚戰，是微風成功的最主要關鍵。他那時剛離開SOGO（當時因為日本SOGO總公司破產，所以台灣SOGO由本土團隊接手，那時擔任台灣SOGO總經理的岡一郎離開SOGO體系後，轉戰微風），在百貨業他已經有超過三十年的經驗與人脈。也因為離開SOGO，所以他有更多和日系百貨集團談合作的空間，在品牌引進和發展定位上，他的專業扮演著很重要的角色。

其實我是覺得位於同個商圈的百貨同業，競爭要朝「把餅做大」的健康方向去想。例如微風在成立之初，因為空間與樓層設計的風格，私底下很多台灣的設計師品牌想要進來，但在同商圈內的中興百貨，在這塊已經做得很成功，經營的時間很長，累積了不錯的口碑，所以我就認為微風沒有必要做這塊。直到今日，微風也都沒有進設計師品牌，位於同個商圈的百貨公司，應該想的是怎麼把人潮從信義計畫區吸引過來，這才是比較健康的競爭。

詹

你和同事之間的相處模式如何？怎麼讓自己的想法變成整個團隊的行動？

廖

我想以身作則是最重要的，在這方面我比較強勢。對於微風的經營，我本身也很拚，為了一個專案，連續幾天睡不到四個小時，這是常有的事情。所以同樣的事情，和你溝通或是講過一次、兩次，到了第三次我就會不耐煩了，我覺得那已經是你個人的問題，我是個就事論事討論的人。也很幸運的，微風從創立到現在，經理級以上的離職率是零。

要成就一個好的事業，員工與團隊很重要。例如微風第一年時，我根本不知道尾牙的意義是什麼，為什麼台灣的企業都這麼重視這個活動，後來問其他人才知道，原來尾牙是要回饋員工，慰勞大家一年的辛勞，那我就在想：「既然如此，那老闆來要幹嘛，總不能坐在那裡繼續當老闆？」所以我大概是台灣第一個在尾牙活動上台扮裝表演、娛樂員工的，老闆那天出席的原因就是「娛樂同仁」。而既然我都上台了，其他主管當然也就沒道理不上台表演了。

詹

從今天的成績看來，你在很年輕的年紀，就嘗到了「成功商人」的滋味。但我們也知道「成功商人」其實需要很長時間的歷練，因此我們好奇你在多大年紀時就知道自己未來會當個商人？什麼時候知道自己要投入微風廣場的經營？

廖

我在小學二年級，作文題目是「我的志願」時，同學都寫要當「醫生」、「科學家」這一類的，我就寫要當「商人」了，為此我的父母還被老師請到學校去過。因為從小家裡面就是做生意的，看家族做生意，耳濡目染之下就覺得當商人很適合我。

大學畢業後，因為我不想去家裡的工廠，那時剛好家族事業中有現在微風這塊地，加上我對流行相關的事務很有興趣，所以畢業回國後，沒什麼其他的工作經驗，就直接做微風廣場了。當然我也知道自己的缺點，加上對百貨業根本沒有經驗，所以我不適合當總經理，只選擇當常務董事。我很依賴經營的專業團隊，因為那部份是我所不足的。

現在做的這些事情，真的是我自己喜歡的工作，所以每天工作得很開心，對生活也沒有太大的抱怨。在工作與生活上，我自認是個冒險性格很強的人，自己的生活與興趣有助於事業的經營，這點我很幸運。我本身很喜歡旅行，去看看不同城市的流行文化和生活內涵，是我本來就會做的事情，這很自然就會反映到我在微風的經營上。另外我也很愛煮東西、吃東西，所以微風的超市、餐廳，都是我自己所喜歡的。

詹

在事業的經營上，父親對你有產生哪些影響？

廖

我父親從小看我長大，對我的影響很深，他平常做事情的態度很保守，不輕易冒險，但一旦他做好決定，你會訝異他出手的手筆都很大。但我冒險性格比較強，我父親則是很保守、很穩，不過他又不是真的什麼都不嘗試的那種保守，不然也不會讓毫無百貨公司經驗的我來做微風，一投資就是二、三十億元，我想這大概來自於他比較有眼光吧。

* 對談人

廖鎮漢

微風廣場執行常務董事，1971年出生，O型金牛座，澳洲格理菲斯大學畢業，主修商科，副修日文。24歲大學畢業之後，就回台灣負責微風廣場的開發案，透過一連串的創意經營，將微風廣場打造成台北頂級的生活與精品購物中心。

微風廣場 Breeze Center 2001年正式開幕，是台北市首座開張營運的大型購物中心。共分A、B兩區，共有地上9樓、地下4樓，陸續引進各式精品品牌。現址是黑松汽水台北中崙工廠改建，藉由公開招標，由土地取得者三僑關係企業與黑松共同投資成立三僑實業，動工興建。